ディリープ・クマール・ライ氏はグローバルサプライチェーン最適化の専門家であり、Oracle Fusionクラウドアーキテクト、需要予測のリーダーである。
数年前、私は顧客との約束を果たすのに苦戦していた中堅電子機器メーカーにアドバイスをしていた。同社のエンドツーエンドのリードタイムは32日だったが、問題はその数字だけではなかった。顧客には28日での納品が約束されており、納期遵守率は84％にとどまっていた。経営陣はコスト削減に注力していたが、数百万ドルが仕掛品在庫に縛られ、顧客の不満が静かに市場シェアを侵食していた。
その経験は、私のサプライチェーンに対する考え方を変えた。リードタイムは単なる業務指標ではなく、ビジネスの運営リズムなのだ。地政学的な分断が輸送リスクを高め、AI駆動の需要感知が発注ウィンドウを圧縮する今日の環境では、時間は取締役会レベルの問題となっている。時計を制御する者が市場を制するのだ。
「速ければ良い」を超えて
経営者はよく私にこう尋ねる。「どうすればリードタイムを短縮できるか？」これは間違った質問だ。より鋭い問いかけは「我々が提供する各セグメントにとって、利益最適なリードタイムは何日か、そしてそれをどう制度化するか？」である。
すべてのサプライチェーンには曲線がある。最初は、節約された1日ごとに指数関数的な価値をもたらす：納期遵守率の向上、バッファーの縮小、資金回転の加速。しかし、ある一定のポイントを超えると、追加で節約する1日ごとに、緊急輸送費、残業代、サプライヤープレミアムを通じて不釣り合いに多くのコストがかかる。私はこれをリードタイム・利益曲線と呼んでいる。これを最適化するには、闇雲なスピードではなく、精度が必要だ。
同様に重要なのは変動性だ。マッキンゼーの研究によると、サプライチェーンの変動性を減らすことで、平均リードタイムを同じ量だけ削減するよりも多くの運転資金を解放できることが示されている。同じ平均サイクルを持つ2つの企業でも、業務の予測可能性によって大きく異なる結果をもたらす可能性がある。変動性は、過剰な安全在庫と約束不履行を引き起こす静かな税金のようなものだ。一流の事業者はコスト削減と同じくらい真剣にその排除に取り組んでいる。
2日間の配当
この電子機器メーカーの場合、私たちは高額な変革を試みなかった。代わりに、システムからわずか2日を削減した。入荷部品の20％を海上輸送から航空輸送に切り替え、別の20％をニアショアのサプライヤーから調達することで、平均サプライヤーリードタイムを15日から13日に短縮した。書面上では、総サイクルタイムは32日から30日に短縮された。
しかし、財務的な影響は決して小さくなかった。在庫保有コストは年間約120万ドル減少した。納期遵守率は84％から94％に上昇し、約240万ドルの失われた収益を回復するのに役立った。これらの介入は安くはなかった—年間約130万ドルの物流・調達コストが追加されたが、純効果はプラスで、年間280万〜310万ドルの利益をもたらしたと推定される。
教訓は明確だった：慎重に設計された2日間の改善は、利益率、資金回転率、顧客の信頼において数百万ドルの価値がある。
リードタイム・オペレーティングシステムの構築
高業績企業はこのマインドセットを制度化している。彼らは私がリードタイム・オペレーティングシステム（LtOS）と呼ぶものを構築している。これは時間をコストやサービスと並んで取締役会レベルの指標として位置づけるガバナンスモデルだ。それはデータから始まる。経営者はあまりにも頻繁に契約や計画システムから想定されるリードタイムに依存している。ERPやWMSシステムから実際のタイムスタンプを抽出すると、実際のサイクルタイムに10％から30％を追加する隠れた遅延が明らかになることが多い。
そこから、リーダーは差別化された目標を設定しなければならない。すべての製品や顧客が同じ時計で動くべきではない。高利益率の戦略的顧客はプレミアムな対応力を必要とするかもしれないが、低利益率のセグメントは効率重視のリズムで運営できる。ガバナンスは不可欠だ：リードタイムと変動性を収益、サービスレベル、在庫、キャッシュフローに直接結びつけるダッシュボードにより、経営者はコストに適用するのと同じ厳格さで時間ベースの意思決定を行うことができる。
なぜ今重要なのか
リードタイムの戦略的価値は近年さらに高まっている。地政学的不安定性は輸送リスクを高め、俊敏性をレジリエンスの要件にしている。AI対応の予測はシグナルと注文の間のウィンドウを圧縮し、供給を素早く再調整できる企業に報いる。一方、リショアリングとニアショアリングはグローバルネットワークのバランスを取り直し、時間を取締役会の会話の中心に戻している。
これは業務上の衛生管理ではない。成長戦略なのだ。時間の財務的レバレッジを理解するリーダーは、それを後回しにする人々を凌駕するだろう。
経営者の責務
では、経営者はどこから始めるべきか？私のアドバイスは単純だ：リードタイムをどう短縮するかを尋ねるのではなく、2日間を削減することでどこが最高の投資収益率を生み出すかを尋ねよ。それをモデル化し、テストし、構造的な変更を行う前にP&Lへの影響を証明せよ。変動性をスコアカードに載せよ。約束された期限のずれを予測の見逃しと同じくらい深刻に扱え。何よりも、時間のガバナンスをリーダーシップの議論における恒久的な議題項目にせよ。
リードタイムは我慢すべき厄介事ではない。それはサービス、コスト、資金、競争力を左右する戦略的なダイヤルだ。それを最適化せよ—闇雲に最小化するのではない。各セグメントに利益最適な目標を設計せよ。目標コストと同じ強度で変動性に取り組め。そして、それをトップダウンで統治せよ。
変動性が構造的で期待が高まるビジネス環境では、時間をマスターすることが優位性をマスターすることだ。市場シェアを争うレースでは、あなたが制御する時計があなたが所有する市場なのだ。
