デルが2025年の従業員調査結果を検討した際、リーダーたちは予想をはるかに下回る数字に直面した。同社の従業員ネットプロモータースコア（従業員が職場としてデルを推薦する意欲を測る指標）は、わずか2年前の63から32へと低下していた。従業員たちは、人員削減、業務負担の増加、厳格なオフィス回帰方針を、仕事へのつながりを感じにくくなった理由として挙げた。一部の従業員は、企業文化が過去に比べて柔軟性や思いやりに欠けるようになったと述べている。これは、柔軟な勤務プログラム、エンゲージメント調査、表彰制度への長年の投資の後に誰も予想していなかった結果だった。この事例は多くの組織が直面している現実を浮き彫りにしている。企業がエンゲージメント向上に多額の投資をしても、結果はしばしば期待に届かず、従業員は必要最低限のことしかしないと自己評価する傾向がある。これは今日「静かな退職」と呼ばれるパターンだ。リーダーたちが今問いかけているのは、どのような職場文化がこの状況を好転させられるかということである。
デルからエンゲージメントについて何を学べるか？
デルの事例は重要な教訓を提供している。企業は調査、柔軟なスケジュール、表彰プログラムに多額の投資をしても、エンゲージメントの低下に直面する可能性がある。これらの取り組みが無意味というわけではないが、エンゲージメントを孤立したプログラムの集合として扱うことはできないことを示している。従業員は特典を超えた形で仕事とのつながりを感じたいと望んでいる。デルでは、かつて柔軟性を示していた方針がより厳格な要件に置き換えられ、従業員はそれを信頼と自律性の低下と解釈した。変更に関するオープンな対話や代替案の真摯な模索を企業文化が促進しなかったため、エンゲージメントは低下したのである。
なぜ投資にもかかわらずエンゲージメントスコアは横ばいなのか？
2024年の米国全体では、仕事に対してエンゲージしている従業員はわずか31%で、17%は積極的に非エンゲージの状態だった。世界的に見ると、エンゲージメントはわずか21%だった。これらの数字は、ウェルネスプログラム、リーダーシップ研修、表彰制度に数十億ドルが費やされてきたにもかかわらず、長年ほとんど変化していない。問題は、プログラムが表面的なものにとどまっていることだ。満足度を高めるように設計されているが、従業員が職場での日常生活をどのように経験するかを変えるものではない。エンゲージメントは、リーダーが従業員の視点に関心を持ち、彼らの質問が価値あるものとされ、物事の新しいやり方について考える余地があると従業員が感じるときに成長する。それがなければ、どれだけ投資しても、エンゲージメントスコアは横ばいのままである。
静かな退職、リベンジ退職、エンゲージメントの違いは何か？
静かな退職は、多くの従業員がすでに行っていたことを言葉にしたためにバイラルフレーズとなった。人々は仕事はするが、それ以上のことはしないと報告した。デルでは、従業員が同じような引きこもりを描写していた。彼らは出社していたが、アイデアを自発的に提案したり、自分自身を伸ばしたりすることはなかった。これは、過重労働、意見が聞き入れられない、追加の努力が認められるかどうか不確かだと感じることへの反応だった。静かな退職はエンゲージメントとは別物ではない。それは、従業員が追加の努力が違いを生むという信念を失ったときに起こることを反映している。従業員が不満で退職する場合、リベンジ退職と呼ばれる新たな用語が登場している。これは、信頼とつながりが失われたために、人々が不満を抱えて辞職することを指す。これらの用語の違いを理解するには、次のように考えるとよい：エンゲージメントとは従業員が仕事に対して結びつきと責任を感じることを意味し、静かな退職は追加の努力なしに必要なことだけを行うことを表し、リベンジ退職は不満が完全な辞職につながることである。従業員が静かに去るか劇的に去るかにかかわらず、根本原因は同じである：非エンゲージメントを引き起こす文化的問題と一致しないエンゲージメント戦略である。
エンゲージメントにおいて好奇心はどのような役割を果たすか？
好奇心に関する研究は、組織が質問と探求を奨励するとき、財政的に恩恵を受けることを示している。ある研究によると、中小企業の80%が好奇心主導の取り組みから年間10万ドル以上を節約し、大企業の100%が100万ドル以上を節約していることがわかった。好奇心はエンゲージメントを構築する。なぜなら、それは従業員の意見が重要であることを示すからだ。リーダーが本物の質問をし、注意深く耳を傾け、学んだことに基づいて行動するとき、従業員はより意欲的にエネルギーと責任を仕事に注ぐようになる。
デルはエンゲージメントにどのように異なるアプローチができたか？
デルのオフィス回帰命令を考えてみよう。それを指示として提示するのではなく、リーダーたちは協働と柔軟性のバランスをどう取るかについて従業員に質問を投げかけることができたはずだ。方針が日常業務にどのような影響を与えるかについて好奇心を示すことで、彼らは信頼を構築し、抵抗を減らすことができただろう。人員削減後の業務負担についても同じ原則が当てはまる。マネージャーが変化を吸収すると想定するのではなく、リーダーはチームが直面している障害と必要なサポートについて尋ねることができたはずだ。このような対話には時間がかかるが、非エンゲージメントを防ぎ、共有された当事者意識を生み出す。
リーダーが好奇心を通じてエンゲージメントを構築するために取れる実践的なステップは？
リーダーは、従業員のアイデアに対する真の関心を示す小さくても一貫した行動から始めることができる：
- 会議でオープンエンドの質問をし、解決策を急がずに回答のための余地を与える。
- 結果だけでなく、新しいアイデアを探求する努力も認める。
- 従業員の意見が正しく理解されていることを確認するために言い換えのテクニックを使用する。
- 従業員の提案がどうなったかを示す、目に見えるフォローアップの仕組みを作る。
- チームが試行錯誤のペナルティなしに異なるアプローチを探求する時間を確保する。
これらの実践はそれぞれ、好奇心が価値あるものとされていることを示している。時間の経過とともに、それは従業員が自分の声が重要だと感じる環境を構築し、エンゲージメントを強化し、静かな退職の可能性を減らす。
なぜ好奇心の文化がエンゲージメントを変えるのか
デルの事例は、たとえ多額の投資があっても、従業員が自分のニーズが満たされていると信じていなければ、エンゲージメントは低下する可能性があることを思い出させる。プログラムや方針は重要だが、文化に取って代わることはできない。好奇心こそが文化を変えるものだ。それは従業員が質問し、貢献し、成果の形成に参加していると感じる余地を作り出す。リーダーが好奇心をモデル化し、それに一貫して対応するとき、従業員は自分の懸念や洞察を共有することにより快適さを感じる。従業員はもはや引きこもる必要を感じないため、静かな退職は薄れていく。代わりに、彼らは自分の努力とアイデアが実際の変化につながると認識するのである。
