1997年からEucatexの社長を務めるフラビオ氏は、環境に焦点を当てながら、40カ国以上で持続可能な建材のイノベーションを推進している。
製造業企業の環境変革を約30年にわたってリードしてきた経験から得た最大の教訓は、持続可能なビジネス慣行は、あらかじめ決められた解決策を適用しようとするのではなく、絶え間ない問いかけから最も効果的に生まれるということだ。
様々な業界でサステナビリティに関する議論は重要な転換点に達しており、米国のCEOたちは気候リスクとサステナビリティを2025年にビジネスに影響を与える可能性が高い主要な外部ESG要因としてランク付けしている。しかし、単に規制要件を満たすだけでなく、真にパフォーマンスを向上させる持続可能な慣行をどのように確立すればよいのだろうか？
私が最も効果的だと考えるアプローチは、「組織をより持続可能にするにはどうすればよいか？」と問うことではない。代わりに、「サステナビリティを活用して製品やサービスを改善するにはどうすればよいか？」と問うことだ。
解決策ではなく、体系的な問いかけから始める
意義のあるサステナビリティの基盤は、私が「問いかける文化」と呼ぶものを発展させることにある。長年にわたり、私のチームと私は常に自問自答してきた：原材料をより良く活用するにはどうすればよいか？不必要な材料、時間、エネルギーをどのように削減できるか？サプライヤーやパートナーとの連携をどのように改善できるか？
これらの問いから、解決策やプログラムが生まれ、さらには将来の成長を牽引する可能性のある新しいビジネスも生まれた。このアプローチは、環境と収益の両方に利益をもたらす結果につながっている。
この方法論には忍耐と体系的思考が必要だ。最新のグリーンテクノロジーや認証の導入を急ぐのではなく、資源効率と廃棄物削減の観点から中核事業を検証することで、より良い結果が得られることがわかった。
長期的思考のビジネスケース
2021年、ESGに焦点を当てた運用資産は、2016年の37.8兆ドルから2025年までに53兆ドルに達すると予測されていた。この大規模な資本シフトは、投資家がパフォーマンスを評価する方法の根本的な変化を反映している。
私は世界がサステナビリティに向かって動いていると信じているが、それは経済的現実を尊重するペースで進んでいる。これは環境目標を妥協することを意味するのではなく、サステナビリティが運用上の負担ではなく競争優位性を生み出すビジネスモデルを構築することを意味する。
私が見てきた最も成功した変革は、環境イニシアチブをコンプライアンス活動としてではなく、イノベーションの原動力として扱うものだ。サステナビリティが製品開発、サプライチェーンの最適化、顧客価値に統合されると、それはコストではなく、中核的な差別化要因となる。
テクノロジーを解決策ではなく、可能にする手段として活用する
AIを活用した分析などのテクノロジーにより、サステナビリティ目標はより測定可能になっており、上場企業の74%が来年中に報告ツールへの投資を計画している。しかし、テクノロジー単体では持続可能なビジネスモデルは生まれない—慎重な思考が必要だ。
私は進化するテクノロジーツールが従来の業務をどのように変革できるかに魅了されている。重要なのは、テクノロジーが戦略的思考に取って代わるのではなく、サステナビリティの取り組みをどのように増幅できるかを特定することだ。
データ分析を考えてみよう。事後的に指標を追跡するだけでなく、先見性のあるリーダーはリアルタイムでリソース配分を最適化し、メンテナンスニーズを予測し、持続可能なセグメントでの機会を特定するためにアナリティクスを活用している。
測定可能な行動を通じて信頼性を構築する
透明性のある報告とより厳格なグリーンウォッシング規制がより顕著になっている。ビジネスリーダーはESG主張を裏付けるために信頼できるデータと明確な説明が必要だ。消費者や投資家が表面的な取り組みを見抜ける環境では、真正性が極めて重要となる。
信頼できるサステナビリティのリーダーシップには、私が「実践を通じた証明」と呼ぶものが必要だ。運用上の裏付けのない大げさな公約をするのではなく、効果的なCEOは実際の環境的・ビジネス的価値を示す測定可能なプログラムを実施する。
自然でエコフレンドリーな製品があらゆる業界で台頭している。これは私たちの未来を表している—マーケティングだけでなく、持続的な市場価値を生み出す製品開発哲学においても。
実装の複雑さに対処する
持続可能なモデルを構築するということは、環境課題が体系的であり、協力を必要とすることを認識することを意味する。私がリードしてきた最も効果的なイニシアチブは、バリューチェーン全体にわたるパートナーシップを含んでいる。
課題を単独で解決するのではなく、目標を共有するサプライヤー、顧客、パートナーのネットワークを構築し、集団的な影響に向けて協力することが重要だ。これは従業員のエンゲージメントにも当てはまり、すべてのレベルでの一貫した実行が鍵となる。
私が学んだ一つの原則：能力を認識することよりも限界を認識することの方が重要だ。一晩で完全な変革を試みるのではなく、環境改善がビジネス価値を生み出す領域に焦点を当て、そこから勢いを築いていく。
完璧な解決策よりも継続的な改善に焦点を当てる
企業は長期的なサステナビリティと短期的な財務目標の間の緊張に対処しなければならない。リーダーシップにおける最大の障害の一つは、決して実現しない完璧な解決策を追求することだ。
ほとんどの持続可能なモデルは、大規模な変化ではなく、反復的な改善を通じて生まれる。資源利用、廃棄物削減、製品設計における小さな最適化の一つ一つが、より大きな決断に情報を提供する教訓を提供する。
私が見出した成功するアプローチは、持続可能な変革が段階的であり、一貫した測定可能な進歩の上に構築されることを認識しながら、卓越性を追求することに焦点を当てている。
将来を見据えて：競争優位性としてのサステナビリティ
グリーン市場は2024年の5兆ドルから2030年までに14兆ドルに成長すると予測されており、先行者は大きな優位性を獲得している。体系的に考えるCEOにとって、これは私たちの時代における最大のビジネスチャンスの一つだ。
この環境で成功する企業は、サステナビリティを制約としてではなく、イノベーション、効率性、価値創造の触媒として捉えている。彼らは環境責任と強力なビジネスパフォーマンスが手を取り合って進むことを理解している。
リーダーたちがますます複雑化するグローバル環境をナビゲートする中で、サステナビリティは規制の変化、資源の希少性、変化する消費者の期待に関係なく成功できる、回復力があり適応力のある組織を構築する道を提供する。
鍵となるのは、サステナビリティを義務としてではなく、卓越性、イノベーション、長期的価値を生み出す社内機会として捉えることにある。環境責任が意思決定に組み込まれると、それは負担ではなくなり、代わりに影響力と成功の両方を推進する競争優位性になると私は考えている。
