チャック・ドーランは組織オンブズマンであり、1994年に設立した紛争解決会社MWIのエグゼクティブディレクターである。
何があなたを夜も眠れなくさせるだろうか？ 組織のリーダーたちにこの質問をすると、その答えはしばしば「知らないこと」である。これには、訴訟につながったり、ニュースになったりする可能性のある職場でのいじめやハラスメントの事例が含まれる。
これはリーダーが真剣に受け止めるべき懸念事項だ。2024年の全国調査では、回答者のほぼ3分の1が職場で直接いじめを受けた経験があると報告し、別の最近の調査では、回答者のほぼ半数が匿名性が保たれない限り、ハラスメントを会社に報告しないと述べている。
これらの問題に積極的に対処しない組織には大きなコストがかかる。法的コストを超えて、ある研究によれば、（セクシャルハラスメントなどの）公になったハラスメントスキャンダルに関与した企業は市場価値を失うことが示されている。しかし、企業が自ら不正行為を報告すれば、この損失は大幅に軽減できる。
成功している組織は、特に最も困難な問題を表面化させる構造を構築し、それらに積極的に対処して職場に心理的安全性のある文化を育んでいる。
従業員が職場の困難を自分だけにとどめておく理由
組織オンブズマンとしての私の仕事において、人々は職場の問題を雇用主に報告することを信頼しない様々な理由を挙げる。報復への恐れは主要な懸念事項だ。組織が内部告発者保護や報復防止ポリシーを実施していても、多くの従業員はこれらのポリシーが自分たちを守ってくれないのではないかと懸念している。そしてそれには正当な理由がある：不正行為を報告する人々への保護は失敗することがあり、内部告発者は報告をしたことで標的にされることさえある。
オープンで健全な文化を持つ組織でさえ、従業員は職場の懸念事項について沈黙を選ぶことが多い。「不平を言う人」という評判を得ることや、不正行為の被害者としての立場で定義されることを恐れるかもしれない。あるいは、加害者の行動に対する罰則が厳しすすぎると感じるかもしれない。時には、報復ではなく説明責任と変化を望むため、正式なチャネルを通じて問題を報告することを避け、自分自身で対処しようとする。
従業員がハラスメントや差別などの深刻な問題を報告すると、状況がどのように扱われるかについてのコントロールを失う。それはしばしば多大な労力とフォローアップを必要とし、仕事から注意をそらしてしまう。そして最終的には、結果に発言権がなく、その結果に同意できないかもしれない。
職場の問題、特に最も深刻な問題について声を上げる前に、従業員は自問する：本当に何か変わるのだろうか？ これだけの時間、労力、ストレスをかけて、本当に状況は良くなるのだろうか？ 多くの人々はこれらの質問に「いいえ」と答える。彼らは静かに役割を変えたり、組織を去ったりする方が簡単だと感じる。
リーダーが従業員の発言を促す方法
リーダーが従業員が懸念事項や不正行為を報告する際に直面する課題を認識すれば、意図的にプロセスを作り、従業員が職場の問題について発言することを選びやすくする組織文化を構築できる。
自分自身のマインドセットから始める。
従業員が職場で直面している問題を報告するとき、彼らはわざわざ価値ある情報を提供してくれている。しかし、それを聞くのは簡単ではない。優れたリーダーは、ポジティブなフィードバックもネガティブなフィードバックも有用な情報として扱う。これを実践するには、職場の問題について発言する従業員を負債ではなく資産として見るよう、自分自身と交渉してみよう。
心理的安全性を備えた強力なフィードバック文化を構築する。
心理的安全性には、新しいアイデアを提案したり、スマートなリスクを取ったり、発言したりしても罰せられないという保証が含まれるべきだ。これは従業員が上司へのフィードバックを快適に感じるための重要な要素である。
心理的に安全なチームは、従業員が職場で目にする不適切な行動を報告するための空間を作り出し、より良いパフォーマンスを発揮する。心理的安全性を育むために、リーダーは好奇心を育み、従業員とのオープンな対話に取り組むことに焦点を当てるべきだ。協調的なコミュニケーションと交渉のスキルトレーニングは、良いスタート地点となる。
情報を提供する人よりも、情報自体に焦点を当てる。
従業員が不正行為を報告するとき、彼らは不正行為そのものよりも、自分自身と自分の信頼性に焦点が当てられることを恐れる。これにより、精査されることを避けるために発言を控える人もいる。
報告は信頼性を調査する必要があるが、焦点は提供された情報と状況そのものにあるべきであり、報告する人物にあるべきではない。すべての申し立ては、十分に訓練されたスタッフが一貫したポリシーと手順を用いて同様に扱われるべきである。
従業員が懸念を提起するための機密性のある場を提供する。
時に、従業員はハラスメントやいじめを目撃しても、それについて話す方法、誰に伝えるべきか、あるいは目撃した行動が実際に一線を越えたかどうかが確信できないため、沈黙を守ることがある。彼らは誰かに相談したいが、そうすることで正式な調査や是正措置が発動される可能性がある。
組織オンブズマンなどの機密リソースは、従業員が何が起きたかを話し、自分の懸念事項や目標を明確にするための空間を提供し、それによって自信を持って前進することができる。
感謝の意を示し、フィードバックの影響を伝える。
従業員は自分の懸念が聞かれ、感謝されていることを知りたいと思っており、しばしば自分のフィードバックが実際の変化をもたらす様子を目にすることがない。組織は、従業員の経験を理解し、彼らの懸念や提案に対応するための質問をすることで感謝の意を示す。フォローアップし、彼らの発言の決断が組織の変化にどのように影響したかを強調することで、そのフィードバックが価値あるものであることを示そう。
専門家に相談する。
ハラスメント、差別、いじめ、その他の深刻な職場の問題について従業員が発言することを奨励する構造を構築するのは簡単ではない。「ソフト」スキルをソフトとして扱わず、専門家のアドバイス、コンサルティング、トレーニングから恩恵を受けられる場所を認識しよう。
テクノロジーを構築するためにITの専門家を雇うように、重要なフィードバックを集め、信頼を構築するための構造を作るために、コミュニケーションと紛争解決の専門家を雇うことを検討しよう。そうすれば、最も重要な時に従業員があなたのところに来るだろう。
リーダーは職場で直面するすべての課題をコントロールし、防ぐことはできない。適切な投資をすれば、従業員に発言する方法を提供し、課題を健全な職場を構築する機会に変えることができるという安心感を持って、より安心して眠ることができるだろう。
