ティア・カッツ氏はHu-Xの創業者兼CEOである。
AT&Tが数万人の従業員に対し、2025年1月から週5日のオフィス復帰を命じ、さらに8月の通達で「従うか去るか」と強調したとき、同社はアマゾン、JPモルガン・チェース、ウォルマート、ワシントン・ポスト、HSBC、デルなど主要企業の波に加わった。厳格なオフィス復帰（RTO）命令が再び強まっている。
その理由は耳慣れたものだ。リーダーたちは対面での業務が創造性、メンタリング、ネットワーキング、コラボレーションを促進すると信じている。彼らは一体感のある企業文化、より良い監督体制、若手スタッフへの強力なサポート、そして高額なオフィススペースへの投資回収を望んでいる。また、RTOを責任感の強化や、景気減速時の人員削減の静かな手段と見なす経営者もいる。
しかし、これらの前提は本当に正しいのだろうか？2024年のスタンフォード大学の研究によると、適切に設計されたハイブリッドモデルは離職率を33%削減し、生産性の低下は見られなかった。シスコの2025年グローバルハイブリッドワーク調査では、約73%の労働者が柔軟な勤務形態でより生産的だと報告している。さらに、Great Place to Workの2025年リモートワーク生産性調査
によると、97%の企業がリモートまたはハイブリッドワークを支援している。
では何が起きているのか？なぜハイブリッドワークはこれほど成功しているのか？強制的なRTOは実際に逆効果になるのだろうか？
カバリングという隠れたプレッシャー
私たちのHu-XとHiBobによる2,000人以上のホワイトカラー専門職を対象とした共同調査「Hidden at Work: The Human Cost of Covering in Today's Workplaces（職場で隠されるもの：現代の職場におけるカバリングの人的コスト）」は、オフィスでの勤務を求められる日数が多いほど、従業員は集団に適合するために自分自身の一部を隠す（カバリング）プレッシャーを感じることを明らかにしている。
以前の記事で説明したように、ストレスを引き起こし、パフォーマンスを低下させるカバリング行為は多くの形をとる。慢性疾患やうつ病を隠す従業員もいれば、介護の責任、家族の状況、社会的階級を過小評価する人もいる。また、個人的な信念や価値観について沈黙を保つ人もいる。カバリングの割合は、週1日オフィスに出勤する従業員では21%だが、週4日のオフィス出勤を求められる従業員では43%にまで上昇する。そしてデータによれば、人々がカバリングを行うとストレスを感じる。パフォーマンス、イノベーション、エンゲージメントはすべて低下する。カバリングを強いられていると感じる人々は、従業員ネットプロモータースコア（eNPS）—忠誠心と支持の直接的な指標—が最大38ポイント低くなる。
週4日のオフィス勤務を求められる従業員は、最も高いストレスレベル、最も強い隠蔽圧力、そしてイノベーションとエンゲージメントの最も急激な低下を報告した。
なぜか？それは、週5日のオフィス勤務は、ほとんどの人にとって個人的な選択か、仕事の性質上の必要性によるものだからだ。言い換えれば、オフィスでの勤務を好むか、在宅勤務が選択肢にないかのどちらかである。しかし週4日の勤務は、固定スケジュールの予測可能性なしに、ほぼフルタイムの義務のプレッシャーを生み出す。従業員は常に監視され、判断されていると感じる—「完全対面」に近いため柔軟性を失うが、ルーティンやサポートシステムを完全に調整するほどではない。管理者にとっては曖昧さを生み、従業員にとっては疲労を生む。
なぜなら、カバリングは大きな負担となるからだ。ある回答者は次のように述べている：「私はIBS（過敏性腸症候群）を持っていますが、職場では常に大丈夫なふりをしています—痛みを感じていたり、トイレに駆け込んだりしていても—ただそこにいるために」。別の人は、2度の流産後にオフィスに無理して出勤し、サポートを求めるよりも沈黙を選んだと述べている。これらの話は例外的に思えるかもしれないが、厳格な出社義務の下でより重くのしかかる日常の現実なのだ。
文化が基調を設定する
RTOは物語の一部に過ぎない。カバリングは方針と同じくらい文化によって形作られる。高業績、超競争的な環境では、オフィス出勤日数に関係なく、カバリングの平均率は54%だった。これらの従業員の4分の3が、同調する必要性によるストレスの増加を報告した。
逆に、家族志向や支援的な文化では、カバリングもストレスも劇的に低かった。つまり、文化が「常にオン」の行動を報酬とし、弱さを罰するなら、最も柔軟なハイブリッドスケジュールでさえ、その害を相殺することはできない。
だからこそ、リーダーはオフィスの稼働率レポートを超えて見る必要がある。オフィスの椅子を埋めるだけでは不十分だ。そこに座る人々が何を黙って抱えているかを知る必要がある。
リーダーができる対応
では、経営幹部は強制的なオフィス出勤の隠れたコストを削減するために何ができるだろうか？ここに3つの出発点を示す。
1. 構造化されたハイブリッドモデルを優先する
データによれば、週1〜3日の対面勤務が、カバリングのプレッシャーを最小限に抑えながら、つながりを最大化する。これらのモデルは、メンタリングとコラボレーションを、柔軟性と心理的安全性とバランスさせる。
2. マネージャーにカバリングを見分ける訓練をする
マネージャーは従業員に最も近く、誰かがストレス、個人的信念、健康上の課題、あるいは単にパソコンから離れて休憩を取る必要性を隠しているときに最初に気づくことが多い。マネージャーに兆候を見分ける訓練をし、選択的な弱さを見せることでより深い会話を正常化する。リーダーが自分自身の現実—糖尿病との闘い、外向的な文化に適合することからくる疲労、あるいは日中のワークアウトの必要性など—を伝えるとき、彼らは他の人にも同じことをする許可を与える。
3. 重要なことを追跡する
入退室記録だけを測定するのではなく、エンゲージメント、帰属意識、イノベーション、ストレスレベルを測定する。これらの結果を職場ポリシーと結びつけ、それに応じて調整する。カバリングはHRの問題だけではなく、人々が隠れる文化を作ることは、すぐにビジネスパフォーマンスの問題になることを認識する。
命令から意味へ
RTOは規律、文化、責任感の略語となっている。しかし、命令がストレスを増加させ、イノベーションを抑制し、忠誠心を弱めるなら、それはリーダーが意図したことと正反対のことを達成することになる。データは、人々を建物に強制的に集めることは業績を向上させないことを示している。
仕事の未来は、人々が生き残るために自分自身の一部を隠すことなく、最高のアイデアを持ち込める環境を作ることだ。従業員は、自分を認めてくれる場所で働きたいと思っている。そうすれば隠れる必要がない。リーダーがカバリングの隠れたコストを理解し対処するとき、彼らは人材の定着率を向上させ、生産性、創造性、そしてレジリエンスを大規模に解き放つのである。
