Pipedrive（パイプドライブ）のCTOであり、テクノロジーと組織のスケーリングの専門家であるアグル・ヨギ氏。イノベーター、創業者、Cレベル管理職としての経験を持つ。
他者とうまく協働することは戦略的優位性であり、デジタル化とAI利用の拡大によってさらに重要になるだろう。今日のビジネス環境において、孤立して成功する組織や個人はほとんどいない。チーム内外での協働、業界同盟、サプライチェーンでの連携は常に不可欠であり、真の人間関係の構築は、成功したパートナーシップを築き、偉大な成果を達成するための核心であり続ける。
真のコラボレーションは明確さから始まる。リーダーが明確なビジョンを表明すれば、他者はそれに沿うことができる。しかし明確さだけでは十分ではない。企業は目標が共有され、専門知識が分散し、成功が集団的なものとなる文化を構築する必要がある。
近く、遠く、現在、過去
内部協働は業務の卓越性を推進する。うまく連携する部門横断チームは重複を避け、問題をより速く解決し、より効果的に革新する。また、協働はヒエラルキーを超えて広がる必要がある。若手社員、上級リーダー、その間のすべての人々が、より良い結果を形作る視点を提供する。共有文化によって調整された意見と経験の多様性は、イノベーションと生産性の歯車を本当に加速させる。
外部的には、必要なすべてのスキルを社内に保持できる企業はほとんどない。そのため、ピアネットワーク、戦略的パートナーシップ、ベンダー、コンサルタントが役割を果たす。適切な場合のオープンな共有は、ベンチマーキングの改善、KPIの洗練、学習の加速に役立つ。一方、業界団体やロビー団体は、最も重要な場所に影響力を拡大する。
時間を超えた協働さえ可能だ。「何百冊もの本を読んでいなければ、機能的に文盲である」というのは、米国のジェームズ・マティス将軍がモチベーショナルスピーキングの一環として述べていることだ。他者の経験から学ぶことは、実務的な職業に就いている人々にとって即座に役立つ可能性がある。ケーススタディなどは非常に新しい分野でも存在し、すぐに「すべきこと」と「すべきでないこと」を提供したり、新たな研究の視点を生み出したりする。
実現に向けて
共有されたビジネス文化は、このような概念を現実のものにしなければならない。コラボレーションは単に会議や共有ファイルストレージに関するものではなく、マインドセットである。リーダーは透明性をモデル化し、関係構築に投資し、知識共有に報いる必要がある。
従業員が協働が評価されていると認識すると、それが標準になる。適切な行動と期待を明示的かつ意図的に設定し、それらがリーダーシップのあらゆる行動に反映されていることを確認することが重要だ。機会を逃すたびに、チームはそれに気づき、信頼を損ない、無意識のうちに行動に影響を与える可能性が高い。それが人間の学び方であり、文化は実際の状況で有機的に伝達される。
内部協働には共通の目標と言語が必要だ。リーダーは部門間で共通の目標を定義し、他の役割からチームを孤立させる専門用語を避ける必要がある。業界のベストプラクティスと十分に検証された学術理論に沿った構造を意図的に作ることが重要だ。イノベーションは価値があるが、新しいテクノロジーや技術を導入する場合でも、人材管理や組織的実践において何世紀にもわたる経験を活用できる。場合によっては、仕事の進め方を組織する際に、イノベーションを追求するよりも実証済みのアプローチに固執する方が効果的なこともある。
とはいえ、急進的に聞こえることが、時には合理的な一歩に過ぎないこともある。例えば、知識のサイロを防ぐためにチームが定期的にメンバーをローテーションさせるとしたらどうだろうか？最高の営業担当者にはこれを望まないかもしれないが、状況によっては、技術チームのメンバーをローテーションさせることで、新しい技術を学んだり、少なくとも上流や下流で働く人々をより理解したりするのに役立つ可能性がある。これによりプロセスがスムーズになり、例えばセキュリティチームなどの負担を軽減することもできる。
魔法を起こすにはパートナーが必要な理由
外部協働に関しては、迅速性が優先される場合に見落とされがちないくつかの重要な点がある。「部外者」と協力する際にはより大きなリスクがあるが、テック業界が求める高性能な成長を達成する唯一の方法でもある。
価値観の一致は極めて重要だが、完全に測定するのは難しい。中核的な原則とビジョンを共有するパートナー、サプライヤー、提携先は、最も困難な時期でも成功した関係を維持し、軌道に乗り続けることができる。取引的な関係も問題なく、しばしば適切または必要だが、常に回復力があるとは限らない。これは、今日の経済的、政治的、社会的環境において回復力が重要な特性であることを考慮すべき点だ。
計画段階で規制当局、サプライヤー、パートナーを早期に関与させることで、チームだけでは見えない摩擦を軽減できる。製品を共同設計することで、後のQA問題の多くを取り除くことができる。これは実際に互恵的なマインドセットの一部だ：パートナーシップは双方向の価値交換である。他者があなたと協力することで利益を得やすくすること。迅速で簡単な実践と全当事者へのROIは、より容易で忠実な将来のビジネスパートナーシップを生み出す。
そして、過去5年間の変動が「通常」が変動する概念であることを示しているため、不確実性とリスクの瞬間でもコミュニケーションと責任のラインが明確になるように計画しよう。意思決定、説明責任、成功指標のための簡単なフレームワークを確立する。内部チームと同様に、定期的な接点は信頼関係を構築するだけでなく、チームが共有リスクと機会を特定するのにも役立つ—これらは今日の急速に変化するテクノ経済的環境において急速に出現し変化する可能性がある。
変化によって定義される時代において、協働する者たちは進化論的に生き残りに適している。内部的にも外部的にもうまく連携するビジネスは、単に生き残るだけでなく、支配的な地位を確立するための準備を整える。
