リーダーシップ人材に関する確固たる科学的知見から学ぶ（しかし大部分が無視されている）教訓
組織にとって、リーダーの任命ほど重大な結果をもたらす決断はほとんどない。適切なリーダーは企業文化を高め、イノベーションを加速し、持続可能な成果をもたらす。一方、不適切なリーダーは価値を破壊し、信頼を損ない、有能な従業員を職場から追い出してしまう。無能な上司の下で働いた経験がある人なら、リーダーシップの欠如がいかに有害かを示すデータは必要ないだろう。しかし、データは明白だ：リーダー選定の失敗は、従業員の不満、離職、業績不振によって企業に数十億ドルもの損失をもたらしている。
リーダーの選定が組織の運命を決める—ひいては社会の運命をも決めると言っても過言ではない。企業界であれ、政治であれ、スポーツであれ、間違った選択は高くつく。正しい選択は変革をもたらす。
リーダーシップ人材に関する1世紀にわたる科学的研究
皮肉なことに、リーダーシップは謎めいたものではない。100年以上にわたり、行動科学は何が一部の人々をより効果的なリーダーにするのかを研究してきた。1920年代と1930年代の初期の研究では、軍の指揮官や政治的人物の特性を調査し、リーダーシップの分類法の最初の試みが生まれた。第二次世界大戦の研究によって豊かになった20世紀半ばの心理学は、パーソナリティ、知性、価値観がリーダーシップの有効性をどのように形作るかについての洞察の宝庫を提供した。
それ以来、数千の研究が様々な分野で一貫した発見を確認している：リーダーシップの有効性は予測可能で、測定可能で、一般化できる。認知能力、感情知性、誠実さ、学習の俊敏性が、将来のリーダーシップパフォーマンスの最良の予測因子として繰り返し浮上している。同じ原則が軍隊でも、サッカー場でも、経営幹部の間でも適用される。
ビッグデータ、機械学習、心理測定学によって強化された現代のメタ分析により、リーダーシップ評価はかつてないほど正確になった。今や私たちは、複雑なリーダーシップの役割で誰が成功するか失敗するかを驚くべき精度で予測できる。科学的知見は存在し、その応用範囲は広い。
パラドックス：なぜ私たちはまだ間違えるのか？
これほど確固たる証拠があるにもかかわらず、組織がいまだに多くの不適切なリーダーを任命していることは不可解だ。私が『The Talent Delusion』で主張したように、ほとんどの企業は幹部を選ぶ際に依然として「勘に頼る」方法を続けている。有効なデータを使用する代わりに、主観的な印象、カリスマ性、直感に頼っているが、科学的研究によればこれらの基準は実際の有効性を予測する能力が低いことが示されている。
その結果は容易に見て取れる。ギャラップ社の調査によると、世界の従業員エンゲージメントは約20%にとどまり、「私の上司は…」という文を完成させるよう求められると、Googleの検索上位結果はほとんど褒め言葉ではない。人々が仕事を辞める理由の第一位は会社ではなく、上司である。
無能な上司はパフォーマンスを低下させるだけでなく、人々の身体的・心理的健康も損なう。不安、燃え尽き症候群、無関心はリーダーシップの欠如がもたらす予測可能な結果だ。大規模に見れば、これはビジネス上の問題だけでなく、公衆衛生上の懸念事項でもある。
では、なぜこのような乖離が生じるのか？それは組織が自信と能力を混同し、外向性をビジョンと勘違いし、ネットワーキングスキルをリーダーシップの潜在能力と同一視しているからだ。要するに、私たちは何が効果的かを知っているが、それを実践することはめったにない。
リーダー選定を改善する4つの方法
1. 科学に従う。
最初のステップは一見単純だ：リーダーシップを適切に定義し、重要なことを測定する。リーダーシップとは、リーダー自身がどう見えるかではなく、チームを構築し、他者を鼓舞し、結果を出す能力に関するものだ。科学は検証済みのツール—心理測定評価、構造化面接、認知能力テスト—を提供しており、これらは潜在能力の真のシグナルを特定する。カリスマ性、自信過剰、自信はそのリストには含まれていない。確かに、リーダーが有能で倫理的である場合、カリスマ性はその肯定的な効果を増幅させる。残念ながら、リーダーが無能または非倫理的（あるいはこの2つのうちの1つでも）である場合、カリスマ性はその否定的な効果も同様に増幅させる。
2. パフォーマンス指標を浄化する。
組織は、リーダー選定を間違えたときにそれを認識しやすくする必要がある。あまりにも頻繁に、リーダーは彼らが生み出す価値ではなく、人気やオフィスポリティクスによって判断される。パフォーマンス指標を浄化するとは、客観的な成果（例えば、エンゲージメント、優秀な人材の定着率、生産性、倫理的風土）を追跡し、リーダーが認識を超えて評価されるようにすることだ。データが平凡さを露呈すれば、組織はより迅速に軌道修正できる。
3. 実験し、データに語らせる。
リーダー選定は静的であってはならない。組織は自らを実験室として扱い、長期的に結果を測定しながら新しい方法をテストすべきだ。もし新しいツールや技術（例えば、AI駆動の評価）が既存の方法よりも優れていれば、それを採用すべきだ。そうでなければ、破棄する。目標は間違いを避けることではなく、より良い間違いを犯し、予測精度を向上させるまで失敗から体系的に学ぶことだ。
4. 基本を正しく押さえる。
最先端の科学がなくても、組織は3つの普遍的な資質に焦点を当てることでより良い選択ができる：能力、誠実さ、感情知性だ。能力には専門的な知識、好奇心、学習能力が含まれる。誠実さとは正直さ、倫理観、道徳的性格を意味する。感情知性は自制心、共感力、人間関係を管理する能力を反映している。リーダーがこれらのいずれかを欠いていれば、問題が生じるだろう。これらを備えていれば、少なくとも安全な基盤に立っている。
ボーナス：コーチ可能性。
最高のリーダーでさえ、完成された製品ではない。リーダーシップは継続的な改善の旅であり、コーチ可能性（成長し、適応し、より良くなろうとする意欲）はすべての特性の中で最も過小評価されている。組織は、リーダーを今日の姿だけでなく、明日も進化し続ける可能性のために選ぶべきだ。私が近刊書で主張しているように、これには以前の自分の誇張版にならない能力や、過去の自分に制約されたり限定されたりしない能力も含まれるべきだ。「本物であること」を崇拝する傾向がある中で、「ありのままの自分でいる」という傾向は、単に自分の全体ではなく最良の部分を象徴する効果的な職業的人格を作り上げる能力がないことを示しているに過ぎない。その意味で、より少ないリーダーが自分のフィルターのかかっていない、または抑制されていない自分を他者に解き放つ必要性を感じ、自分自身でいる権利がどこで終わり、他者への義務がどこから始まるかを理解すれば、世界はより良くなるだろう。
要約すると
リーダー選定は偶然に任せるには重要すぎる。1世紀以上にわたり、科学はリーダーとして誰が成功するか失敗するかを予測するツールを私たちに与えてきた。しかし、ほとんどの組織はまだ賭けに出て、スタイルと実質を混同し、従業員の不満、離職、価値の喪失という代償を払っている。
前進の道は明確だ。成果に基づいてリーダーシップを定義し、データを使用して真の潜在能力を特定し、パフォーマンスを客観的に測定し、予測を改善するために実験し、能力、誠実さ、感情知性という基本を決して忘れないことだ。コーチ可能性を加えれば、今日のパフォーマンスだけでなく、明日に向けて適応するリーダーシップのレシピが完成する。
結局のところ、私たちが選ぶリーダーは組織だけでなく、人々の人生も形作る。賢明な選択をすることは、常に重要であり続ける数少ない戦略的優位性の一つだ。
