Assiduus Globalの創業者兼CEOであるソムダッタ・シン氏は、連続起業家、投資家、そしてベストセラー作家である。
創業初期段階では、採用は個人的なものに感じる。あなたは会社の穴を知っており、業務に近く、多くの場合自分自身でそれをこなしている。だから誰かが負担を軽減してくれるとき、その決断は簡単だ：近さとスピードを重視して採用する。
しかし、より多くの顧客、地域、階層で会社が拡大すると、視点が変わる。もはや圧力を軽減するためではなく、方向性を維持するために採用するのだ。その段階では、スピードに基づいて構築された直感が揺らぎ始める。なぜなら優先順位が判断力へとシフトするからだ。
私の視点がどう進化したか
初期段階では、即効性で採用を判断していた：彼らは速く学べるか？ 説明を2回する必要があるか？ 60％の明確さでも最善を尽くしてくれるか？
しかし成長するにつれて、私の問いは変わった：彼らはプレッシャーの下でも構造化された思考を維持できるか、それとも反応的になるか？ チーム全体のために解決策を見つけるか、それとも自分だけのためか？ グレーゾーンを自分で担当するか、それとも決断を上に押し上げるか？
これらの答えは履歴書には載っていない。それは相手の聞き方、彼らが尋ねる質問、予期せぬ事態への反応に現れる。私は彼らが最初に何に焦点を当てるか、トレードオフをどう捉えるか、個人的に何を大切にしているかに注目するようになった。スキルは人を入社させるが、価値観と気質の一致が彼らが長続きするかどうかを決める。
この判断力は経験とともに鋭くなる。より多くのサイクルを経験するほど、より多くのシグナルが見えるようになる。何が持続し、何が持続しないかを経験から理解し始めるのだ。
各採用は梃子であり、鏡でもある
優秀な人材が多すぎる構造を必要としたために他の人を遅らせたり、一人で働くことに慣れていたために苦労したりするのを見てきた。書面上では、パフォーマンスは良好に見えた。しかし波及効果は別の物語を語ることがある。
一例：私は分析的で細部にこだわる人を採用したが、その人は孤立して働いていた。彼らのレポートは鋭かったが、製品やマーケティングと関わることなく、意思決定が遅くなった。データは正確だったが、人々はパートナーがいると感じなかった。部門横断的な仕事では、正確さと同じくらい連携が重要なのだ。
それ以来、誰かがチームの質感にどう合うかを観察するようになった。彼らは計画の変更、フィードバック、割り当てられていない仕事をどう処理するか？ 会社が成長するにつれて問い始めるべき他の質問：急速に動くチームの中で、彼らは立ち往生するのか、それともより鋭くなるのか？ 指示を待つのか、それとも本当の問題に絞り込むのか？ アイデアが衝突したとき、彼らは会話を前進させるか？
一人の人間がチームの感情的・運営的中心を傾けることができる。その効果は大きな音を立てないが、長続きする。
私が探すようになったことと、無視するようになったこと
最も明確なシグナルは、候補者があまり頑張りすぎていないときに現れることが多い。「わからない」と言っても防衛的にならないとき。トレードオフを説明しながら決断のプロセスを説明するとき。目標だけでなく、チームがどのように機能するかを尋ねるとき。あるいは、大きなアイデアでいっぱいの会話を止めて、「これを実際に実現するには何が必要ですか？」と尋ねるとき。
また、人々が曖昧さをどう扱うかにも注目する。ブリーフィングが不明確な場合、彼らは適切なフォローアップ質問をするか？ 優先順位が途中で変わった場合、古い計画に固執するか、それとも新しい計画の形成を手伝うか？
また、避けるべきパターンも学んだ。フレームワークで話すが実例を共有しない候補者は、通常私の確信を弱める。構造は役立つが、深さは具体的なことに現れる：彼らが何をしたか、何を変えたか、何を学んだか。最高の候補者はモデルではなく、ストーリーをもたらす。
有名企業の経歴を超えて
かつては有名企業の経歴に感銘を受けていた。今はコンテキストをより重視している。彼らは実際に何を担当していたのか？ 何を修正したのか？ プレイブックが存在しなかったとき、何を構築したのか？ 肩書きはスクリーニングには役立つが、決断には役立たない。
最高の候補者は必ずしも最も多く話す人ではない。彼らは静かにあなたが見たい文化をモデル化する人たちだ。彼らは会話を終えた後、あなたに「もっと多くの人がこのように働いたら、会社はもっと良くなるだろう」と思わせる人たちだ。
私の直感を鋭くした実践
急速に拡大しているとき、採用をチェックリストのように扱いたくなる誘惑がある。ただその役割に誰かが必要なだけだ。しかし、急いだ決断は常に後でチームの緊張やフォローアップの欠如という形で私を悩ませることを学んだ。
役立ったのは、面接でより正直になることだった。バラ色の絵を描くのをやめた。代わりに、混沌とした部分を説明する：進化するシステム、部分的なデータでの意思決定、あるいは多くの構造なしで部門を横断して管理すること。そして「ここでのあなたの最初の30〜60日はどのようなものになりますか？」と尋ねる。私は計画を探しているのではない。彼らが不確実性をどう扱うかを聞いているのだ。
今ではほぼすべての候補者、特に上級職に対して尋ねる質問がある：完全なコンテキストなしで決断しなければならなかった時のことを教えてください。最良の回答は勝利についてではなく、彼らが何に気づいたか、誰を関与させたか、そして今なら何を違うようにするかについてだ。
ペースが急かすとき
高成長フェーズでは、緊急性が支配する。新しいビジネスが入り、新しい分野が開かれ、リーダーシップの役割を突然埋める必要がある。本能は素早く動くことだ：採用して、後で考える。しかしその焦りは後悔を生むだけだ。
だから最終決定の前に、問いかけよう：今日の火事を消すために採用しているのか、それとも明日の火災を防ぐためか？ 規模や複雑さが2倍になっても、この人は効果的だろうか？ 誰も方向性を示さないとき、彼らを頼りにできるか？
答えが曖昧に感じるなら、踏みとどまれ。そして自分自身を説得しなければならないなら、それは前に進むべきではないという最も明確なサインだ。
あなたは役割以上のものを採用している
規模が大きくなると、すべての採用はプレッシャーの下で会社がどのように機能するか、そしてどのような行動が報われるかを形作る。優れた採用は勢いを生み出し、最も必要な場所に明確さをもたらす。
多くの質問を提示してきたが、オファーを出す前に自分自身に問いかける最後の質問がある：不確実な瞬間に、この人が部屋にいることを知って、より落ち着くだろうか？ 答えがイエスなら、前に進もう。
