アンナ・バーンヒル氏は、AdvantEdge Leadershipの最高経営責任者（CEO）として、パーソナライズされたコーチングとリーダーシップ戦略で経営幹部の最高のパフォーマンスを引き出すサポートを行っている。
大企業の組織再編に6カ月間関わったあるクライアントはこう語った。「チームには大丈夫だと安心させ続けていますが、内心はパニックになっています。全員を失望させているような気がして」。この経験は珍しいものではない。優れたリーダーシップとは確信を持ち、コントロールを維持することだと教えられてきた。しかし、ビジネス環境自体がそれを不可能にしている場合はどうだろうか？
古い手法はもはや通用しない。変化はもはや乗り越えるべき一時的なものではなく、ビジネスの常態となっている。
現実と戦うことのコスト
私は優秀な経営幹部たちが、コントロールできないものをコントロールしようとして自らを追い詰める様子を見てきた。あらゆるシナリオを考えすぎ、会議では偽りの自信を見せる。その結果は？ 不安を抱えたチーム、停滞したイノベーション、そして自分の判断力に疑問を持ち始めるリーダーたちだ。
12年以上にわたり経営幹部の変革をコーチングしてきて、重要なことを学んだ。最高のリーダーは不確実性を排除しようとするのではなく、それと異なる形で向き合うのだ。そのため、私は心理的柔軟性フレームワークを開発した。考え方はシンプルだ。不確実性と戦うのをやめ、それを活用してより良い決断を下すのだ。
心理的柔軟性フレームワーク：不確実性を乗り切るための6つの原則
すべてが崩壊しかけている時、立ち直るリーダーと立ち止まるリーダーを分ける6つの要素に気づいた。
1. 戦略的受容
私たちの多くは、問題を受け入れるのではなく解決するよう教えられてきた。しかし戦略的受容は諦めることではない。望んでいる状況ではなく、実際に起きていることから始めることを意味する。
市場の混乱に対応していたクライアントを例に挙げよう。彼女の転機は「どうやって元に戻るか」と問うのをやめ、「今の状況を踏まえて、次の最善の一手は何か」と問い始めた時だった。次回のリーダーシップミーティングでは、「効果的に前進するために、私たちが受け入れるべき現実と戦っているのは何か？」と問いかけてみよう。
2. 価値観に基づいた意思決定
変革をリードする際、価値観はGPSのような役割を果たす。賢明なリーダーが、その日最も大きな声で叫んでいることに反応するだけで、ひどい決断をしてしまうのを見てきた。価値観はモチベーションポスターではなく、難しい判断を下す方法だ。
クライアントが難しい決断で行き詰まった時、私はこう尋ねる。「どちらの選択が、あなたがなりたいリーダー像に近づくだろうか？そして、あなたのチームは最近のあなたの意思決定に価値観が反映されていると感じるだろうか？」
3. 認知的明晰さ
状況が混沌としていると、私たちの脳は否定的なストーリーを作り出す。「これはモラルを低下させるだろう」「私たちは二度と立ち直れない」「自分は何をしているのか全くわからない」
重要なのは、そういった考えを持つことは普通だということだ。問題は、それを単なる考えではなく事実として扱うことにある。認知的明晰さとは、心が語りかけてくることをすぐに信じるのではなく、それに対して好奇心を持つことを意味する。ある経営幹部は「もし失敗したら、人々は職を失うだろう」という考えに麻痺していた。私たちはそれを次のように言い換えた。「私はチームを深く気にかけているからこそ、特に慎重でありたいと思う。その思いやりをどのように活かして最善の決断ができるだろうか？」
考えが堂々巡りになっていることに気づいたら、「私は〜という考えに気づいている」と言ってみよう。それだけで、明確に考えるための十分な余裕が生まれる。
4. 現在に焦点を当てたリーダーシップ
変化は私たちに過去の決断を振り返らせたり、将来のシナリオを心配させたりする。しかしリーダーシップは今この瞬間、目の前の情報と人々とともに発揮されるものだ。
経営幹部が、心がどこか別の場所にあるために、重要なチームダイナミクスや市場のシグナルを見逃すのを目にしてきた。完全に現在に集中していれば、誰かの声のためらいや、課題に隠された機会といった微妙な手がかりをつかむことができる。次の会議では、一度立ち止まって「今、私が見逃している可能性のあることは何だろう？」と自問してみよう。
5. 完璧な答えよりも実行可能な解決策
「正しい」答えを待つことが常に選択肢とは限らない。私のアプローチは「今、何が機能するだろうか？」と問うことだ。基準を下げたり、不注意になったりすることを言っているのではない。すべてが速く動いている時、完璧な情報を待つことは、良い情報を持って前進するよりもコストがかかる。競合他社は確実性を待っていないし、あなたも待つべきではない。
私が関わったあるリーダーシップチームは、従業員が完全に情報不足の状態で、噂が広がり不安が高まる中、コミュニケーション計画を完璧にするために数週間を費やした。最終的に不完全ながらも正直な最新情報を送ったとき、人々はようやく落ち着いた。
6. 不快感があっても行動する決意
これが最も重要だ。恐怖や不確実さを感じたり、完全に手に負えないと感じたりしながらも、効果的にリードすることを学ぶこと。それらの感情は解決すべき問題ではなく、仕事の一部にすぎない。私が知る最高のリーダーたちは恐れを知らないわけではない。彼らは恐怖や不安を運転席に座らせることなく、同乗させることに長けているのだ。真の勇気とは自信を感じることではなく、自信がなくても大切なことを実行することだ。
これがもたらす可能性
これらのスキルを身につけるには練習が必要だ。私はすべてのクライアントに毎週考えるべき質問を与えている：
1. 私は何と戦っていて、何を受け入れる必要があるか？ 現実に抵抗することと対応することに費やされるエネルギーの違いに気づこう。
2. 今週、自分の価値観に沿って生きたか？ 正直になろう：あなたが大切だと言っていることと、実際にどのように振る舞ったかの間に一貫性はあったか？
3. 私の心はどんな役に立たないストーリーを語っているか？ 行動につながらずストレスを生み出す考えを特定しよう。
4. 今、私の注意はどこにあるか？ 現在の現実と機会に焦点を当てる練習をしよう。
5. 気が進まなくても、今週何か一つ実行することは？ 重要なことを一つ選び、自信があるか恐れを感じているかに関わらず、それにコミットしよう。
このフレームワークをマスターした経営幹部は、変化を競争上の優位性に変える。彼らはチームが迅速に動き、計算されたリスクを取り、プレッシャーの下でイノベーションを起こす文化を構築できる。先ほど言及したクライアントは最近こう語った。「不確実性について正直になったことで、チームの信頼が高まりました。実際に意思決定のスピードが上がっています」。
私が学んだことはこうだ：すべてをコントロールしようとするリーダーは自分自身とチームを疲弊させる。不確実性と共に働くことを学んだリーダーは、競合他社よりも優れたパフォーマンスを発揮し、長く続き、革新的であり続ける。
さらなる混乱は避けられない。問題は、現実と戦うことにエネルギーを費やすか、それをチームのパフォーマンス向上の燃料にするかだ。
