多くの組織は、真に包括的な職場環境の創出という課題に直面している。多様性、公平性、包摂性（DEI）の取り組みに対する反発が生じる中、アライシッププログラムは、この取り組みへの継続的なコミットメントを示す安全かつ効果的な方法となっている。アライシッププログラムは、自分とは異なる人々と働くことに慣れていない、あるいは自信がない主流グループのメンバーを巻き込むことを目的としている。これにより、彼らは敬意を持って人間同士として違いについて学ぶことができる。
しかし、アライシッププログラムが成功するには構造が必要だ。構造化されたアライシッププログラムは強力なツールであり、採用、雇用、定着率、従業員エンゲージメントといった一般的なビジネス課題に対処できる。アライシッププログラムはめったに任意ではなく、戦略的で、申請ベースであり、参加に対する明確な期待がある。効果的なアライシッププログラムはビジネス成果と連携し、「これを実施しなければ組織は何を逃すことになるか？」という問いに答えるものでなければならない。
例えば、ガートナーによると、多様性と包摂性を備えた意思決定チームは財務目標を上回ると予測されており、包摂感を持つ従業員は組織のミッションに対して3倍熱意を持ち、コミットする可能性が高い。特に若い世代は、企業の多様性、公平性、包摂性へのコミットメントを譲れない要素と見なしている。
効果的なアライシッププログラムを開始または刷新するには、リーダーシップの賛同とサポートを得ることが重要な第一歩だ。リーダーシップの支持を得たら、研究、計画、構築、測定、調整と繰り返しという5つのステップのフレームワークを使用してプログラムを構築できる。
5ステップのアライシップフレームワーク
ステップ1：研究
この初期段階では、潜在的な協力者から意見を集め、スキルギャップ、好ましい学習形式、成功指標を特定する。リーダーは「より包括的な環境を作るためのアイデアは何か？」「どのグループがこれらのスキルを最も必要としているか？」といった質問をすべきだ。これにより、プログラムを組織と従業員の特定のニーズに合わせることができる。
ステップ2：計画
研究が完了したら、計画段階では物流に焦点を当てる。予算配分、プログラムが任意か必須か、申請プロセスなどの重要な決定を行う。リーダーはまた、対象者、コミュニケーション戦略、プログラムの成功に対する説明責任を決定する必要がある。関係者（プログラムマネージャーを含む）が十分に参加できる時間とサポートを確保することが重要だ。この段階では、成功の測定方法と上級リーダーシップからのプログラムスポンサーも定義する。
ステップ3：構築
これはプログラムの活動が実施される実装段階だ。アライシップは継続的な旅であり、参加者は「訓練中の協力者」となる。コンテンツが最も重要であり、研究段階で特定されたスキルギャップ（心理的安全性、共感、包括的な採用慣行など）に対応する必要がある。一般的な構造は、ワークブックと説明責任の仕組みで強化された月次コンテンツを含む1年間のプログラムだ。
革新的で非常に効果的なアプローチは、トレーニングにバーチャルリアリティ（VR）を使用することだ。PwCの研究によると、VR学習者は275％自信を持ち、4倍速く学ぶという。VRの没入型の性質により、参加者は多様な視点から状況を体験でき、マイクロアグレッションや非包括的な行動に直面することがどのような感じかを実感することで共感を構築するのに役立つ。これにより、脳に強力で持続的な印象を与え、従業員が排除の組織的および個人的な影響の両方を理解するのに役立つ。
ステップ4：測定
プログラムの長期的な価値を証明するには、測定が不可欠だ。データは調査、リスニングセッション、逸話的なフィードバックを通じて収集できる。質問は参加者の満足度、プログラムが期待に応えたかどうか、日常業務にどのように役立ったかに焦点を当てるべきだ。プログラムの前後の知識レベルを測定することで、その影響の具体的な証拠が得られる。
ステップ5：調整と繰り返し
アライシッププログラムは継続的な改善が必要な生きたイニシアチブだ。参加者からのフィードバックを主要なテーマにまとめ、将来の修正に役立てるべきだ。プログラムの指標を上級リーダーシップと共有し、事例研究を収集することで、将来のコホートのモメンタムを構築するのに役立つ。理想的には、これらのプログラムは継続的な年間サイクルで実行され、説明責任を構築するためにパフォーマンス管理プロセスと結びついている。多くの組織にとって、アライシップを通じた包括的なリーダーシップの実証は昇進の重要な要素になりつつある。
アライシッププログラムの事例研究
私が協力したウォール街の著名な金融会社は、上級リーダーシップにおける多様性の欠如を認識し、包括的な「男性協力者」プログラムを立ち上げることを選択した。同社のリーダーシップは80％が白人男性で、女性はHRやマーケティング以上に昇進することに苦戦していた。同社は、サービスを提供するグローバルコミュニティをより反映し、ビジネスの成功のために多様な視点を活用することを目指していた。
女性の従業員リソースグループ（ERG）が主導し、男性が協力者になり、女性がキャリアを擁護するのを支援するプログラムを作成した。彼らはスキルに基づいて40人の上級男性リーダーを選び、40人の高業績の若手女性とマッチングさせた。参加者はアライシップに関する私の本が入った歓迎キットを受け取った。
1年を通じて、男性は内省的な演習を行い、彼らの人生の中の女性にインタビューを実施した。また、キャリア目標について話し合うために毎月保護対象者と会った。一部の男性はメンターやコーチをしたが、積極的に女性を支援する人はほとんどいなかった。
参加者のフィードバックに基づき、プログラムの2年目には、女性のより積極的なサポートへの願望と男性のガイダンスの必要性に対応するための専用のスポンサーシップワークショップが含まれた。プログラムの結果として、同社における女性の定着率と昇進が増加し、現在プログラムは400人以上の卒業生を擁する6年目を迎えている。CEOは現在、このイニシアチブを個人的に支持し、同社の将来にとってその重要性を強調している。
これが、構造化されたアライシッププログラムによる意図的かつ一貫した一連の行動で可能になることだ。適切に計画されたアライシッププログラムは、ビジネス課題の解決と持続可能な競争優位の創出に役立つ。
