アントニー・ロビンソン氏はNovalnet AGのCMOである。
失敗は、特にエグゼクティブレベルでは、あらゆる代償を払っても避けるべきものとされることが多い。しかし、もし失敗が終着点ではなく成功への踏み石だとしたら？もしセカンドチャンスがビジネスプロセスに組み込まれていたら？失敗を烙印を押すべきものではなく、むしろ組織のDNAに取り入れる文化を育む組織は、潜在的な挫折を価値ある成長の機会に変えることで、競合他社を上回るパフォーマンスを発揮できる。
すべての失敗が同じではない
計算されたリスクを取り、その結果から洞察を得る「インテリジェントな失敗」と、通常は怠慢や同じ間違いを繰り返すことから生じる「無謀な失敗」の間には重要な違いがある。
私は失敗を評価する際、常に2つの重要な質問をする。まず、それは思慮深いリスクテイキングの結果だったか？そして2つ目に、将来の改善のための価値ある洞察を得られたか？両方の答えがイエスであれば、それはインテリジェントな失敗—つまり、経験する価値のある失敗だ。そうでなければ、それは学習経験ではなく、パフォーマンスの問題である。
アマゾンのFire Phoneを例に取ろう。顧客に受け入れられず、わずか13カ月で市場から撤退した。しかし同社はこれを災害として扱うのではなく、その技術革新の一部をAmazon Fire TabletやEchoスピーカーなどの他の成功製品に転用した。これは企業が長期的な成長のために失敗を活用する好例である。
素晴らしいアイデアが失敗するとき
時に、問題はアイデアではなく、実行にある。最も一般的な失敗の一つは、組織内の不一致から生じる。チームが戦略や目標について同じ認識を持っていなかったり、ステークホルダーの支持を得るのに苦労したりすることがある。
一致団結したコミュニケーションは、アイデア自体と同じくらい重要だ—これが、リーダーがプロジェクト計画の最初からチームの連携を考慮すべき理由である。効果的なプレゼンテーション、明確なコミュニケーション、そして社内での支持獲得が、成功とその反対の結果を分ける違いとなることが多い。
ビジネスプロセスに失敗を組み込む
失敗は予期せぬ偶発的なものではなく、構造化されたプロセスであるべきだ。例えば、事後検証は大きな失敗の後だけでなく、すべてのプロジェクトサイクルに組み込まれるべきである。企業はイノベーションラボ、パイロットプログラム、リスクテイキングに報酬を与える社内コンペなどを通じて、学習プロセスを標準化できる。
また、チームがビジネスを危険にさらすことなく境界を押し広げられる安全な環境である「管理された失敗ゾーン」を実装することも価値がある。グーグルの「X」部門はその好例だ：彼らは「ムーンショット」プロジェクトで高い失敗率を予想している。なぜなら、Waymo自動運転車のように成功したプロジェクトは変革をもたらす可能性があることを理解しているからだ。
建設的な失敗を通じた人材育成
企業は、将来のリーダーに対して、圧倒されることなく限界に挑戦する機会を与えるべきだ。これは、高いポテンシャルを持つ従業員が新しいスキルと視点を身につけるために未経験の役割に配置されるローテーション型リーダーシッププログラムや、エグゼクティブが異なる背景を持つ従業員と密接に協力するリバースメンタリングを通じて実現できる。どちらの戦略も、リーダーが適応力とレジリエンスを構築し、社内のエコーチェンバー（同質的な意見の反響）を打破するのに役立つ。
しかし、これが機能するためには、上級リーダーが模範を示す必要がある。エグゼクティブが挫折から学んだ教訓について率直に議論するとき、彼らは失敗が隠したり恐れたりするものではなく、価値あるものとして扱われる職場文化を作り出す。
失敗を受け入れる
人々が失敗にアプローチする方法は、その結果に大きく影響する。失敗を恐れる人はより頻繁に失敗する傾向がある一方、失敗をプロセスの一部として受け入れる人は、逆説的かもしれないが、より頻繁に成功する傾向がある。このマインドセットはビジネスを超えて広がる。自転車の乗り方を学んだこと—あるいは自分の子どもに教えたことを思い出してほしい。子どもが緊張して躊躇すると、転んでしまう。しかし励ましと忍耐があれば、ほとんどの子どもは最終的にそのスキルを習得する。
プロスポーツやパフォーミングアーツなどの分野の専門家でさえ、誰も完璧ではないことを知っている。彼らの成功を定義するのは、どう反応するか—ミスから回復し、優雅に前進する能力—である。失敗は避けられない。しかし戦略的にアプローチすれば、失敗は私たちの道具箱の中で最も強力なツールの一つになり得る。
