アディティ・ハンダ | 会長兼マネージングディレクター | フォルトゥナ・グループ。
今日の変化に富んだ職場環境において、人材を惹きつけることはほんの始まりに過ぎません。真の成功の指標は、人々が留まりたいと思うような職場文化を創り出すことにあります。
「企業文化」について語るとき、流行り言葉や表面的な特典を思い浮かべがちです。しかし実際には、人材を引き留める文化はそれよりも深いものです。それは従業員が認められ、価値を見出され、日々の業務以上の大きな目的とつながっていると感じられる環境を作ることなのです。
リーダーとして、私たちにはそのような文化を育む責任があります。つまり、人々が単に給与のためだけでなく、成長し、貢献し、帰属するために来たいと思うような職場です。最も価値ある人材を引きつけ、鼓舞する環境を構築するために本当に必要なことを探ってみましょう。
定着率が単なる数字以上のものである理由
従業員の離職率は単なる統計ではなく、警鐘なのです。価値ある人材が去るたびに、業務の流れが乱れ、士気が低下し、採用費用をはるかに超える隠れたコストが発生します。人的資源管理協会（SHRM）からよく引用される統計によると、従業員の交代には、その人の給与の6〜9カ月分のコストがかかるとされています。
しかし、その影響は金銭的なものだけではありません。離職は文化そのものに影響を与え、組織を繁栄させる信頼、協力、共有された推進力にも影響します。
私は、定着率向上は人々を単なるリソースではなく、全人的な個人として認識することから始まると考えています。成長、幸福、そして自分の声が重要だと感じるとき、人々は義務感からではなく、真の献身から留まる可能性が高くなります。
定着する文化の構成要素
文化は一夜にして作られるものではありません。それはリーダーシップからの意図的な取り組み、振り返り、一貫した行動を必要とします。出発点として、アンケートや率直な対話を通じて、チームの本当のニーズや懸念を理解することができます。文化は生きた経験であり、実際の声を聞くことが不可欠です。
そのフィードバックに基づいて行動するとき、信頼、目的、認識、成長、包括性、そして幸福を融合させた文化を構築し始めることができます。これらの要素が組み合わさると、従業員は生産的になるだけでなく、組織の熱心な支持者にもなるという強力な現象が起こることを私は発見しました。
信頼と心理的安全性
信頼はオプションではなく、基盤です。その重要な部分は、ハーバード・ビジネススクールの教授であるエイミー・エドモンドソンが提唱した「チームの心理的安全性」を育むことです。これは「率直さが期待され、従業員が報復を恐れることなく発言できる職場環境」を指します。
私は心理的安全性を高パフォーマンスチームの基礎と考えています。リーダーとして、私たちは開放性と脆弱性を育み、チームに誠実さを重視していることを示し、従業員が失敗から学ぶことを許容し、罰しないようにする必要があります。この信頼が創造性と献身を生み出します。
私は一対一の対話を通じて開放性を育むことを好みます。そこでは自分の意見を述べるだけでなく、チームからのフィードバックやアイデアを求めます。また、自分自身の課題や失敗を率直に共有することも役立つと感じています。なぜなら、リーダーが脆弱になるとき、他の人も正直になれる空間が生まれるからです。
共感できる目的
私の経験では、従業員は自分の仕事が重要であることを知りたいと思っています。目的はキャッチフレーズではなく、リーダーシップの運営システムです。人々が自分の努力がより大きな使命にどう貢献しているかを理解すると、それがモチベーションと誇りを生み出します。
デロイトの調査によると、ミッション主導型の企業はイノベーションと定着率が高く、強い目的意識を持たない競合他社と比較して市場リーダーになる傾向があります。これは、リーダーが個人の役割と組織の影響力との関連性を一貫して伝える必要があることを意味します。これにより目的が具体的かつ個人的なものになります。
また、あなたが掲げる価値観を体現することも重要です。目的、信頼、尊重が日々の決断や行動の指針となるべきです。
真の認識
誰もが評価されたいと思っています。認識は、エンゲージメントを強化するためのシンプルでありながら深遠なツールです。ギャラップ社の報告によると、定期的に感謝を受ける従業員は留まる可能性が高いとされています。
認識は大きな成果だけのために取っておく必要はありません。日々の努力を誠実に称えることが重要です。例えば、私の会社では、「今月の従業員」のような月間表彰制度を導入し、自信を高め、貢献を称えています。認識することで、人々のエネルギーを維持するポジティブで励みになる文化を育むと私は信じています。
リーダーへのアドバイスはシンプルです：言行一致を実践しましょう。認識は誠実さと共有された経験に根ざしているとき、本物に感じられます。
成長と能力開発
成長の機会は、組織が人材を信じているという暗黙の約束です。LinkedInによると、企業が成長と能力開発に投資すれば、94%の従業員がより長く留まるとされています。学習、メンターシップ、昇進の道筋を提供することで、私たちが人材を静的なものではなく、進化する才能として見ていることを示します。この投資は最も強力な定着戦略の一つです。従業員が個別の成長計画を立てるのを支援し、学習と昇進の障壁を取り除きましょう。
包括性と帰属意識
真の帰属意識は、多様性が数だけでなく考え方においても受け入れられるときに生まれます。マッキンゼーのデータは、包括的な企業はより収益性が高いことを確認しています。さらに重要なのは、包括的な文化が全ての従業員に「あなたはここで重要だ」と伝えることです。これを構築するには、偏見に対処し、多様な声を奨励し、誰もが本来の自分として繁栄できる環境を育むことが必要です。
私は、何を違う方法でやるべきかをチームに尋ねたり、ソーシャルメディアのクリエイティブについて意見を求めたりするなど、意思決定に多様な声を招き入れることを心がけています。包括性は階層ではなく、集合的な洞察に関するものだからこそ、年齢層や役割を超えた視点を大切にしています。リーダーが真に耳を傾けるとき、人々は本来の自分として貢献できると感じ、それこそが全員が繁栄するときなのです。
優先事項としての幸福
幸福が損なわれている状態で、人々に最高のパフォーマンスを期待することはできません。職場のストレスは欠勤や離職につながる可能性があります。柔軟な方針、メンタルヘルスサポート、リーダーシップからの真の共感が、回復力と忠誠心を生み出します。従業員が自分の全体的な健康が重視されていることを知ると、仕事に全身全霊を捧げることができると私は実感しています。
人材を維持する文化を構築することは、今日のリーダーシップにおける重要な責任です。そのためには、表面的な特典を超え、信頼、目的、認識、成長、包括性、そして幸福が優先される環境を育む必要があります。これらの要素が整うとき、組織は従業員が価値を感じ、モチベーションを持てる空間を創り出し、単なる定着ではなく、真の献身につながります。
