スザンヌ・ウェラー：コーチ、スピーカー、変革実践者、ポッドキャスター、Weller Collaboration創業者。
リモートワーク革命が始まって5年以上が経過した今も、経営者たちは根本的な疑問と格闘している：リモート勤務の従業員は本当に生産的なのか？そして効果的なリモート戦略を構築するためにデータは何を示しているのか？
ギャラップによる最近の調査は、リモートワークの生産性に関する従来の常識に挑戦する警鐘を鳴らしている。調査結果によると、「2022年までに、リモートワーク中心の役職の人々は、2019年と比較して1日あたり平均約1時間少なく働いていた」ことが明らかになった。しかし、労働時間が減少したにもかかわらず、経済における労働者1人あたりの生産量はわずかに増加している。その秘密は個人の効率性ではなく、「ジョブマッチング」にある。これは組織が場所に関係なく、各役割に最適な人材を採用することを意味する。
しかし、データが本当に明らかにしているのはこうだ：リモートワークは問題でも解決策でもない。それは組織に既に存在する文化を拡大する虫眼鏡のようなものだ。そして適切な文化を作り出すには、ほとんどのリーダーが準備できていない勇気ある決断が必要となる。
ポリシーでは修正できない文化的基盤
研究によれば、評価されていると感じることや明確なコミュニケーションを受けることなど、職場の基本的な要素をコントロールすると、リモートワークの満足度メリットは大部分が消えてしまう。これは、リモート勤務を救済策あるいは脅威と見なすリーダーにとって、謙虚になるべき発見だ。企業文化は物理的な場所よりも従業員満足度に強い影響を与えている。
つまり、リモートワークは魅力に欠ける文化や弱いリーダーシップの応急処置にはなり得ない。しかし、あまりにも多くの組織が、心理的安全性、明確なコミュニケーション、真の帰属意識を作り出すという困難な仕事を避けながら、場所の独立性を提供するという形で、まさにそのようにフレキシブルな勤務形態を利用している。
ここでの勇気ある決断は、自社の文化がリモートワークの成功に準備ができていないかもしれないと認めることだ。どのような勤務形態も真に成功するためには、管理方法、コミュニケーションのリズム、チームダイナミクスに根本的な変化が必要だと認めるには勇気が必要である。
重要なことについて勇気ある決断を下す
リモートワークに対する文化優先のアプローチを作り出すには、リーダーが従来の考え方に挑戦するいくつかの勇気ある決断を下す必要がある。
勇気ある決断1：管理よりも信頼を選ぶ
研究が説明する増幅効果—優れた管理者はより効果的になり、そうでない管理者は欠点が拡大される—は、リモートワークが近接性が管理と同等であるという幻想を取り除くために起こる。全員が分散している状況では、歩き回って管理することはできない。
これには、活動ではなく成果を、時間ではなくインパクトを測定することを選択する必要がある。仕事の視覚的確認に頼るのではなく、期待について直接的な会話をする。そして、成功がどのようなものかを明確にしながら、人々が自分の時間とエネルギーを管理することを信頼する。
勇気ある決断2：テクノロジーではなく人材開発に投資する
ほとんどの組織は、分散型の仕事を成功させる人間のスキルを無視しながら、コラボレーションツールや生産性ソフトウェアにお金をつぎ込んでいる。研究によれば、リモートチームに求められる管理品質は低くなるのではなく、むしろ高くなる。それは監視ではなく、感情的知性、明確なコミュニケーション、複数のチャネルを通じてつながりを作る能力に関するものだ。
勇気ある決断とは、リーダーシップ開発、コミュニケーションスキル、チームダイナミクス研修により多く投資することだ。それは、管理者が人々をサポートし結果を導くアプローチを完全に再考する必要があるかもしれないと認めることである。
勇気ある決断3：効率性ではなくつながりを設計する
リモートワークは個人の生産性を最適化できるが、仕事を個人的に意味のあるものにする社会的つながりを損なうという代償を払う。場所の柔軟性は、仕事とプライベートの境界が改善されても、自動的に仕事の満足度や長期的な定着率を生み出すわけではなく、孤立感を増大させる可能性がある。
勇気ある決断とは、短期的には非効率に感じても、人間のつながりと共有された目的を優先する仕事の経験を設計することだ。これは、人々が個々のタスク以上の何かの一部であると感じるのを助ける儀式、伝統、接点を作ることを意味する。
リモート成功のための文化構築フレームワーク
• 行動における価値観の明確化から始める。 価値観をウェブサイトに掲載するだけでなく、分散型の仕事環境でそれがどのように見えるかを定義する。ボディランゲージが読めないとき、どのように敬意を示すのか？偶発的な廊下での会話ができないとき、どのように信頼を構築するのか？
• 意図的な接点を作る。 偶発的なオフィスでの交流を、目的を持った接続の機会に置き換える。これはミーティングを個人的なチェックインから始めたり、バーチャルコーヒーチャットを作ったり、場所に関係なく行われるチームの伝統を確立したりすることを意味するかもしれない。
• ルールではなくコミュニケーションのリズムを確立する。 特定のツールやミーティングの頻度を義務付けるのではなく、あなたの文化に役立つリズムを作る。つながりを感じるために毎日のスタンドアップが必要なチームもあれば、週次の深い議論で成功するチームもある。個人の好みを尊重しながら、あなたの価値観をサポートするシステムを設計する。
• 意思決定を透明にする。 人々がリーダーシップの会話を耳にしたり、オフィスのダイナミクスから文化的手がかりを得たりできないとき、決定がどのように行われるかについてより明示的である必要がある。何を決めたかだけでなく、どのようにその結論に至ったかを共有する。
異なるリードをする勇気
分散型の仕事で成功している組織は、リモートワークが「機能する」かどうかを問うのではなく、特定の実装が最も深い価値観と最高の願望にどのように役立つかを問うている。これには勇気あるリーダーシップが必要だ：継承された前提に疑問を投げかけ、新しいアプローチを試し、短期的なポリシーの修正よりも長期的な文化構築を優先する意欲。
最も勇気ある決断は、繁栄するリモート文化を作り出すことが、リモートワークポリシーを実施するよりも難しいことを認めることだ。それには継続的な注意、継続的な調整、そして何かがうまくいっていないときにそれを認める謙虚さが必要である。
しかし、ポリシーではなく文化から始める勇気のあるリーダーにとって、リモートワークは本来あるべき姿になる—それは便宜や特典ではなく、人材を惹きつけ、イノベーションを促進し、個人と組織の両方が繁栄できるような職場を作るための戦略的優位性となる。
競争優位性はここにある：場所を超越するほど強く、どんな媒体でも行動を導くほど明確で、その仕事がどこで行われるかに関係なく、人々が最高の仕事を貢献することを選ぶほど魅力的な文化を構築する組織にある。
