Eric Giesecke氏はPlanet DDSのCEOである。
リーダーとして、私たちは他者が個人的にも職業的にも成功を収めるよう鼓舞する任務を負っている。これを効果的に行うには、意図を持ってリードできる明確なフレームワークが必要だ。
Leading for Results（LFR）フレームワークは、各従業員特有のモチベーションと能力のレベルに合わせてリーダーシップスタイルを調整することの重要性を強調する戦略的なアプローチを提供する。
LFRは、人々の能力とモチベーションのレベルが役割における経験、新たな課題、個人的状況に基づいて変化するという理解に基づいている。優れたリーダーは、自分がどのようにリードしたいか、あるいは快適にリードできるかではなく、部下が必要とするスタイルに基づいてリーダーシップを調整する。
LFRフレームワークの核心原則
LFRの中核には、シンプルながら強力な概念がある：人々のモチベーションと能力は状況によって異なり、リーダーシップのアプローチもそれに応じて適応すべきだということだ。従業員がスキルを構築し始めたばかりであろうと、高いモチベーションと成功の実績を持っていようと、リーダーシップのアプローチは彼らが必要とする指導のタイプに基づいて変化しなければならない。
このフレームワークは、モチベーションと能力のレベルに基づいて従業員をマトリックスに分類する。例えば：
• モチベーション低、能力低：より指示的なリーダーシップスタイルが必要で、明確なガイダンス、指示、定期的なフォローアップを提供する。
• モチベーション高、能力低：ここでは、リーダーは新しいスキルを開発するためのサポートと励ましを提供すべきである。
• モチベーション低、能力高：ここでは、通常何かが間違っている。従業員は能力を持っているが、パフォーマンスを発揮していない。リーダーは何が起きているのかを理解しようとすべきである。
• モチベーション高、能力高：この段階では、委任が鍵となり、従業員が自分の仕事の所有権を持ちながらも、サポートを受けられるようにする。
このマトリックスは静的ではない。リーダーは個人の現在のパフォーマンスに応じてスタイルを柔軟に変え、個人のモチベーションと能力の変化に合わせて調整する必要がある。
キャリア初期の発展におけるハンズオン管理の役割
急成長している企業では、最も重要な課題の一つは、様々な段階にある個人を管理することだ。
キャリア初期のプロフェッショナルの場合、彼女の成長を助けるためにより実践的なアプローチが必要なことが多い。これはマイクロマネジメントを意味するのではなく、スキルを構築するために必要なサポートとガイダンスを提供することを意味する。頻繁なフィードバック、明確な期待設定、スキル開発に焦点を当てることで、リーダーはチームメンバーが最大限の可能性を発揮できるよう支援できる。
例えば、最近の昇進の一つは、元の役割で優れた成果を上げていたが、マネジメントに移行していた従業員に関するものだった。以前の役割では高いスキルを持っていたが、他者を管理する新しい責任には追加のコーチングとサポートが必要だった。私たちはLFRを使用した短期計画を実施し、最初は私がより多くの指示を提供し、彼が成功するためのツールを確実に持てるようにした。彼らのモチベーションと能力が向上するにつれて、より多くの自律性とリードするスペースを提供する委任アプローチに移行した。
指導と自律性のバランス
指示することと自律性を許可することのバランスは、特にチームメンバーがより多くの経験と自信を得るにつれて重要である。鍵は、いつ手を放し、従業員に自分の仕事の所有権を持たせるかを理解することだ。キャリア初期のプロフェッショナルはより多くの指示が必要かもしれないが、従業員が成熟するにつれて、監督は少なくなる。ここがLFRが真価を発揮する場所であり、個人が役割で進歩するにつれて、ハンズオン管理からエンパワーメントへの移行を可能にする。
この移行へのアプローチの一つは、フィードバックが双方向の道であるような環境を育むことだ。オープンな対話の機会を提供することで、従業員は自分のアイデアや懸念を共有するよう促され、これが信頼と自律性の構築に役立つ。リーダーとして、私の目標は管理することではなく、導き、権限を与えることだと明確にしている。管理は壁を作り、優れたリーダーシップは滑走路を築くのだ。
組織でのLFRの実装
私の経験では、LFRフレームワークを頻繁に使用するほど、それはより直感的になる。そして適切なアプローチで、それは自然にリーダーシップスタイルに組み込まれる。1対1のチェックインやチームディスカッションを通じて、このフレームワークはリーダーが改善の余地を特定し、それに応じてリーダーシップスタイルを調整することを可能にする。
リーダーシップツールとしてLFRを使用することで、私は継続的改善の文化を育むことができた。例えば、最近のチーム全体のイニシアチブでは、プロセスを合理化できる領域を特定した。LFRフレームワークを使用することで、各チームメンバーのモチベーションと能力に基づいてタスクを委任し、作業が効率的に完了し、個人が成長が必要な領域でサポートされることを確保できた。
自分の組織でLFRを実装しようとするリーダーにとって、最初のステップはフレームワークにコミットすることだ。これは中途半端にできるものではなく、献身と練習が必要だ。それを守り、リーダーシップ開発での使用を奨励することで、従業員のパフォーマンスとエンゲージメントの面で具体的な結果を見ることができる。
また、リーダーがLFRを使用した経験を共有し、協力できる支援的な環境を作ることも重要だ。例えば、チームメンバーがリードする際にLFRを使用する課題と成功について議論する部門横断的なミーティングをスケジュールすることで、団結感と共有学習を促進できる。
LFRのビジネスへの影響
個人の発展を超えて、LFRは組織レベルで実際の影響を持ち、新入社員の立ち上げ時間の短縮、内部昇進のための強力な人材プール、部門間のコラボレーション向上に貢献する。私たちはLFRがチーム間のパフォーマンスギャップを減らし、従業員が明確さと自信を持って行動できるようにすることで意思決定を加速することを発見した。これらは単なるソフトな成果ではない。それらは従業員の定着率の向上、より良い実行、そして最終的にはより速く、より持続可能な成長に変換される。
LFRフレームワークは、私のリーダーシップスタイルを形成し、会社とその従業員の両方の成長を確保する上で不可欠だった。従業員が発展のどの段階にいるかに合わせてリーダーシップ戦略を適応させることで、キャリアを始めたばかりの人もチームをリードする方法を学んでいる人も、誰もが成功するための権限を与えられる環境を作ることができる。
