現代の急速に変化する職場環境において、従来型のリーダーシップ開発プログラムは不十分になっている。企業はしばしば技術的スキルに焦点を当て、人を鼓舞し、適応し、繁栄するチームを構築するために必要な重要な人間的要素を見落としている。人材マネージャーという重要な役割に対する「実務経験で学ぶ」というアプローチを超える時が来ている。組織は現代の職場のためにリーダーシップ開発を再構築する必要がある。そこでは、コラボレーション、イノベーション、心理的安全性が「あれば良いもの」ではなく最前線に置かれるべきだ。
未来の職場では、技術的な専門知識だけでなく、人を鼓舞し、適応し、心理的安全性を創出する能力が評価される。準備なしに従業員を管理職に昇進させ続ける組織は、人材パイプラインを弱め、信頼を損なうリスクを負う。職場は変化しており、管理職のための従業員の育成はもはや選択肢ではなく、イノベーション、公平性、長期的な組織の有効性を維持するための礎石となっている。
ギャラップの2024年従業員エンゲージメント調査によると、米国の従業員エンゲージメントは2024年に10年間で最低レベルに落ち込み、エンゲージしている従業員はわずか31%だった。この調査結果は、明確な優先事項、継続的なフィードバック、説明責任を通じて従業員と組織の間の絆を強化するためのマネージャーのスキルアップ計画を含めることの重要性を示している。
AIに精通することが誰もの能力開発ニーズの最上位にあるものの、ハーバード・ビジネス・インパクトの2025年グローバル・リーダーシップ開発調査によれば、感情的・社会的知性は、現在および予想されるビジネスニーズを満たす上で依然としてトップのリーダーシップ能力である。これらの対人スキルに加えて、この調査では、変化と不確実性の環境に適応し機能する必要性に対するオープンさも最優先事項であることが判明した。
FOXコーポレーションのラーニング・アンド・デベロップメント・リーダーであり、南カリフォルニア大学の博士課程学生であるガブリエラ・ロドリゲス氏は、「人材管理の未来は、技術的な専門知識だけでは評価されないでしょう。人を鼓舞し、適応し、心理的安全性を創出する能力が、あらゆるリーダーの成功にとって最も重要になります。準備なしに従業員を管理職に昇進させ続ける組織は、人材パイプラインを弱め、信頼を損なうリスクを負います」と語る。
職場は変化しており、管理職のための従業員の育成はもはや選択肢ではない。それはイノベーション、公平性、長期的な組織の有効性を維持するための礎石である。必要なスキルは、従来のリーダーシップが焦点を当てるものよりも曖昧である。では、組織はどのようにして、リーダーたちが将来的にチームを成功に導くために必要なものを迅速に提供できるだろうか？
基本から始める
従来のリーダーシップ開発は、かつては最前線から昇進し、組織内を上がっていく中で誰もが学んだリーダーシップの基本という土台の上に構築されていた。彼らには他のリーダーが「会社のやり方」をモデル化するのを見る利点があった。リーダーたちは従業員ハンドブックを主要なリソースとして、チームを管理することの意味を理解することさえできた。
何が変わったのか？仕事が変わった。それは反復と正確さに焦点を当てることから、従業員が創造的になり、枠を超えて考え、曖昧さをナビゲートし、急速な変化を推進することに従事させることへと変わった。それは従業員とリーダーの両方にとって非常に異なる仕事の風景である。
人材管理の基礎的なスキルは、必ずしも置き換えられたというよりも、シャッフルされたのだ。対人スキルは、かつては「あれば良いもの」として底辺に位置していたが、今ではしっかりと上位に位置している。コンプライアンスや正確性の監視など、かつては上位に位置していたより戦術的なスキルは、テクノロジーによってますます自動化されつつある。
これは世代間の問題ではなく、職場の進化である
ロドリゲス氏は、「リーダーシップの課題は単に世代間の違いによるものだという誤解がよくあります。マネージャーはしばしば、現職の労働力世代を批判し、退けることに頼りがちです。しかし、それは常に変化する環境で効果的に働こうとするとき、私たち全員が持っていたニーズを見落としています。これらの課題は、多くの場合、実際にはコミュニケーションと期待の課題なのです」と強調する。
マネージャーには、以下を構築するスキルを身につけるための開発とコーチングが必要である：
- 明確さと一貫性： 期待を明確かつ一貫して伝え、すべてのチームメンバーが自分の役割と責任を理解できるようにすること。これは職務記述書を読むだけでなく、強力なパフォーマンスとチーム合意を集合的に確立することである。これにより、チームメンバーが様々な業務要求に対応する際に、柔軟でありながらも予測可能な基準点を持ち、全員が連携できる働き方が設定される。
- 社会的認識： COVID-19の間、仕事とプライベートの分離は完全に解消された。企業は従業員の家庭から運営され、従業員はこの前例のない世界の瞬間に家庭で対処しなければならないすべてのことに直面していた。これにより、マネージャーは仕事をするために現れる一部分だけでなく、人全体の文脈を真に考慮する必要が生じた。明示的に述べられているかどうかにかかわらず、マネージャーは個人の世界における文脈を考慮することから恩恵を受け、それは企業が消費者の社会的文脈を考慮することから恩恵を受けるのと同じくらいである。これは非常にニュアンスのあるバランス行為であり、単純明快ではない。
- 感情的知性：感情的知性（EQ）の概念はしばらく前から存在している。しかし、それに関連するスキルは、現代の職場に必要なほど、リーダーたちの間でまだ十分に発達していない。自己認識や共感などのスキルは、しばしば偶然に任されている。それは性格特性やトレンドのようなものだという前提がある。しかし、それらは開発可能な重要なスキルであり、現代の職場に必要とされている。
説明責任から始める
リーダーシップスキル開発における最も重要な変化の一つは、説明責任の再定義である。それはもはや、マネージャーがタスクを割り当て、進捗を追跡し、従業員が従うというトップダウンの階層的なシステムではない。革新的な文化のためには、説明責任は誰かを監視することよりも、説明責任の文化を可能にし、構築することに関するものである。
ロドリゲス氏は、「何かがうまくいかなかった場合、それに正面から取り組むことを実践し、他者にもそうするようコーチングしましょう」とアドバイスする。この直接的なアプローチを取ることで、個人はマネージャーや他者との間で得点を稼いだり失ったりすることよりも、前進し、解決策を見つけ、経験から学ぶことに集中できるようになる。
これには、相互理解と共有目標に基づいた意識的な双方向の交流が必要である。しばしば「意識的な説明責任」と呼ばれるこのアプローチは、より高いレベルの自己認識と脆弱性を必要とする。リーダーシップが万能のリーダーであろうとするのではなく、自分の強みと弱みを認める種類の脆弱性。そして従業員が間違いを避けるのではなく、間違いから学ぶことに集中できる環境。
説明責任の文化を創造するために、リーダーシップ開発は以下の能力を優先する必要がある：
- 透明でオープンなコミュニケーションに従事する。 これは期待を明確に伝え、チームメンバーが懸念事項や視点を表明するための安全な場所を提供することについてである。年間を通じたレジメンを作成することで、何が本当に効果的で何を変える必要があるかについての率直な会話に取り組むための堅固で肥沃な土壌を発展させる適切な会話が行われることを確保できる。従業員と連絡を取り、彼らの状況を確認する最も簡単な方法は、何か問題が発生するのを待つのではなく、積極的にチェックインすることである。
- 目標設定への協力的なアプローチを確保する。 組織の価値観に沿った個人の目標とチームの優先事項を共同で作成し、全員が自分の仕事の「なぜ」と自分の貢献が大きな絵にどのように適合するかを理解することは、従業員の心をより高いレベルのコミットメントと創造性に引き込む。
- 共有された所有権と責任感を育む。 チームメンバーが主導権を取り、自分のユニークなスキルと専門知識を貢献するよう権限を与えられると、彼らは会社の成功を助けるだけでなく、自分のキャリアでも成功する。所有権を奨励するもう一つの方法は、従業員が主導し、運転席に座る双方向の対話に従事することである。すべての答えを持つ「賢いフクロウ」マネージャーであるのではなく、リーダーは従業員を見習いではなくビジネスパートナーとして関与させる協力的なパートナーシップを育むべきである。マネージャーは依然として最終決定の責任を持つが、従業員は自分がテーブルに持ち込むアイデアと解決策を所有する。
継続的な成長の文化を育む
テクノロジーが急速に変化する世界では、継続的な学習はもはや贅沢ではなく、必要不可欠である。組織は学習の文化を創造することに投資し、従業員がキャリアを通じて知識とスキルを拡大することを奨励する必要がある。
これを成功させるには、以下のことができるリーダーが必要である：
- 学習リソースへのアクセスを提供する。 eラーニングプラットフォーム、オンラインコース、カンファレンス、ワークショップなど、様々な学習機会を提供する。これには、メンタリングやジョブシャドーイングなどの低コストで高リターンのオプションも含まれる。理想的には、すべての従業員が個人開発計画（IDP）を持ち、開発が意図的であり、マネージャーが開発ニーズを予算に組み込むことができるようにする。
- 実験を促進する。 従業員が新しいアイデアやテクノロジーを実験することを奨励し、イノベーションと継続的な改善の精神を育む。これは特にAIが現在ある場所に当てはまる。ポジティブな点は、誰も専門家ではなく、従業員が将来に備えるための公平な競争の場が作られることである。
- 学習を認識し、報酬を与える。 学習と開発へのコミットメントを示す従業員を認め、祝福する。開発を承認することは一つのことだが、その開発を祝い、奨励することは全く別のレベルのサポートである。
「開発へのアクセスに関して現在の最良の部分は、誰からでも学ぶことができることです。文字通り、私たちの企業や職場環境の外、業界の外、そして学術環境の外の誰かから学ぶことができます。私たちは世界中の他の人々の知識に指先でアクセスできます。マネージャーは視点を広げ、より大きな絵を理解することの利点を活用することを奨励すべきです」とロドリゲス氏はアドバイスする。
計算されたリスクテイキングの文化を構築する
イノベーションは、リスクテイキングが奨励され、報酬が与えられる環境で繁栄する。これは、会社がイノベーションを続ける能力のために計算されたリスクがサポートされる環境である。
これをうまく行うマネージャーは、以下の方法を知っている：
- 模範を示す。 リーダーシップはリスクを受け入れ、それを組織内の文化的規範として設定すべきである。これを行う正しい方法は、新しく革新的なアイデアを声に出して支援することである。また、自分自身でいくつかのアイデアを生み出すことも重要である。
- 会社の価値観と倫理に沿わせる。 倫理的意識と会社の価値観に関する会話を促進する必要がある。これは従業員が手元のタスクのより大きな人間的要素に敏感であり続けるために非常に価値がある。これは今日彼らが利用しているテクノロジーで顕著であるが、それを超えている。倫理と価値観は、会社で期待され、許容され、奨励されることの「方法」について語る。それらが決して議論されなければ、整合性のチャンスは限られる。
- 未来を想像する。 組織の将来の方向性を考え出すのはもはやC-スイートの仕事だけではない。イノベーションが主要な競争優位性である場合、リーダーはすべての人の協力が必要である。
ロドリゲス氏は、「リスクを取って前進しましょう。停滞は勝利の戦略ではありません。思慮深く意図的であることは良いことですが、すべての情報が利用可能になるのを待ったり、保証された成功の兆候を待つことは失敗のレシピです」とマネージャーに勧めている。
前進の道：より明るい未来のための人材リーダーの強化
効果的なリーダーシップ開発はもはや「あれば良いもの」ではなく、戦略的な必須事項である。説明責任を優先し、継続的な学習の文化を育み、計算されたリスクテイキングを受け入れることで、組織は人材リーダーが高パフォーマンス、革新的、そして回復力のあるチームを創造し、現代の職場の課題に取り組む準備ができるよう強化することができる。
