何十年もの間、65歳は仕事の終着点とされてきました。しかし、退職を意味するこの年齢の区切りは、今日の世界のために設計されたものではありません。それは19世紀のヨーロッパで生まれたもので、当時70歳まで生きることは統計的にまれでした。今日、人々が70代、80代、90代まで定期的に生き、活躍する中で、この枠組みは時代遅れになりつつあります。
ブラックロックのCEOであるラリー・フィンク氏は、投資家向けの2024年の年次書簡でこの点を強調しました。彼は、人々がより長く健康的な生活を送るならば、退職のモデルも彼らと共に進化しなければならないと指摘しました。古い前提はもはや当てはまらないのです。
誤って捉えられている退職危機
フィンク氏の書簡によると、今世紀半ばまでに、世界の6人に1人が65歳以上になるとされています。米国では、社会保障局のプログラムが2034年までに満額給付を支払えなくなる可能性が高いとされています。これらの人口動態と財政的圧力は、差し迫った退職危機の核心として描かれることが多いです。
しかし、あまり議論されていない問題もあります。あまりにも多くの組織が、キャリアは65歳で終わると想定し、高齢の従業員を負債として扱っています。実際には、長寿化によってキャリアは数十年延びています。一部の国ではすでに適応が進んでいます。例えばオランダでは、退職年齢を平均寿命に直接リンクさせ、現在の人口動態の現実を認識し、市民と雇用主の両方の期待を再設定しています。
退職危機から人材確保の機会へ
議論は通常、制度の緊張という点で止まってしまいます。しかし、もう一つの物語が明らかに隠れています：高齢の従業員が記録的なレベルで労働力に留まっているのです。
2025年のニューズウィーク調査によると、退職年齢に近づいている成人の51%が無期限に働くことを予想しているとのことです。同じ報告書によると、65歳以上のアメリカ人の労働力における割合は2015年から2024年の間に33%増加しました。これは労働力全体の9%未満の成長と比較されます。Gustoの2025年労働報告書によると、小規模企業では、65歳以上の従業員の割合が2019年以降50%増加しています。
その要因は経済的なもの—医療費の上昇、年金の消失、社会保障制度の変更—ですが、人間的な側面も深く関わっています。多くの高齢労働者は、雇用を続ける理由として目的、知的刺激、社会的つながりを挙げています。
組織にとって、これは潜在的な機会であり、人材確保の配当となり得ます：経験、判断力、時間とともに蓄積される文化的安定性です。複数のビジネスサイクルを経験した労働者は、若いチームでは再現できない視点とメンターシップをもたらします。柔軟な勤務体制、段階的退職、またはハイブリッドな役割を通じて、CEOは失われる可能性のある数十年の知識と忠誠心を活用できます。
退職に関する新しい社会契約
20世紀の大部分において、契約は単純明快でした：40年間働き、65歳で退職し、年金に頼るというものでした。しかし、キャリアが60年から70年に及び、年金が珍しくなり、社会保障制度が圧迫される中で、その契約は解消されています。退職は急停止から緩やかな降下へと変化しています。
突然の退職ではなく、高齢の従業員は柔軟な役割、プロジェクトベースの仕事、異なるキャリアの軌道へと移行しています。多くの人にとって、それは給与よりも関連性、刺激、目的に関するものです。先見の明のある企業は、以下を含む新しい原則と協約を設計するでしょう：
- 数十年にわたってスキルを鋭く保つための生涯学習。
- 認知的、感情的、身体的活力を維持するための健康寿命に焦点を当てた福利厚生。
- パートタイムの経営幹部の役割から正式なメンターシップトラックまで、柔軟な構造。
長寿化はすでにキャリア後期の専門家という新しい階層を生み出しています。彼らのために設計し最適化する企業は、明確な競争優位性を持つでしょう。
戦略的優位性としての退職の再定義
長寿化はもはや将来の変数ではなく、現在の現実です。リーダーにとっての本当の問題は、それを抑制すべきコストとして扱うか、活用すべき資本として扱うかということです。それには考え方と構造の両方の転換が必要です。CEOと組織のリーダーは以下を行う必要があります：
65歳という退職年齢は別の世紀には適していたかもしれませんが、今日では過去の遺物です。かつて差し迫った退職危機と表現されていたものは、先見の明のあるリーダーの手にかかれば、回復力の源となり、独自の競争優位性となり得るのです。
