キャメロン・パートリッジ、HydraBlacklineの創業者。元グローバルテクノロジー企業CMO、AI、マーケティング、成長に関する企業アドバイザー。
現在、ビジネスにおける最も興味深い対話は取締役会で行われているわけではない。それはマーケティングとセールスのリーダーシップの間で展開されている。AIが企業の需要創出と獲得方法を変革する中、最高マーケティング責任者（CMO）と最高売上責任者（CRO）の間の伝統的な境界線はますます人為的なものになりつつある。
セールスとマーケティングの不一致は企業に年間1兆ドル以上のコストをもたらしている。C層幹部の82%が自分たちのチームは連携していると考えている一方で、セールスとマーケティングの専門家の65%はそれに同意せず、コミュニケーション、チームワーク、信頼の欠如を指摘している。この断絶は高くつくだけでなく、購買行動とテクノロジーが商取引を根本的に再形成する中で、存続にかかわる問題となっている。
AIの利点とその応用方法を見てきた経験から、また高成長と変革を重視する数十の企業と話をする中で、私はあるパターンに気づいた。多くの成功している組織が商業的アーキテクチャを再考しており、その中心にマーケティングがある。結局のところ、現代の売上創出にはマーケティングが長年培ってきた能力が必要なのだ。
売上創出の現代的現実
今日のB2B購買者は、セールスチームと関わる前に購買プロセスの70%を完了させており、83%の場合、彼らが接触を開始している。セールスに到達する頃には、ほとんどの決定がすでに下されている。マーケティングはこれらの決定を形作る体験を調整しているが、その成果を所有することはほとんどない。
この購買者主導の現実が組織の機能不全と衝突している。連携された運営を持つ企業は10%から20%の売上増加を見せる一方で、現実には65%のセールスとマーケティングの専門家が、自分たちのチームには連携が欠けていると報告している。その結果：重要な購買者のシグナルがシステム間で失われ、パーソナライゼーションが大規模に失敗し、売上が隙間から漏れ出している。
テクノロジーの拡散はこの状況を改善するどころか悪化させている。マーケティングは何百ものツールを管理している一方、セールスはわずか10のツールに苦戦しており、66%がこの数でさえ圧倒されている。これらのサイロ化されたスタックの間で、顧客データは断片化し、アトリビューションは破綻し、全体像を所有する者はいない。
その間、AIは大規模な変革を約束している。マッキンゼーは、生成AIが年間4630億ドルのマーケティング生産性向上をもたらす可能性があると推定しており、マーケティングとセールスは4.4兆ドルのグローバルな機会の75%を獲得できる4つの機能グループの1つとなっている。AIを使用しているチームはまた、44%の生産性向上と76%の成約率改善を報告している。
しかし、統一された所有権がなければ、AIは混沌を解決するどころか増幅させる。それは複雑さの別のレイヤーとなる—より多くのツール、より多くのデータ、より多くの引き継ぎ、より少ない明確さ。これらの変革的な利益は、誰かが商業システム全体を所有する場合にのみ実現する。依然としてサイロで運営している組織にとって、AIは機能ではなく機能不全を加速させる。
マーケティングが売上を主導する立場にある理由
4つの要因が、マーケティングが従来のセールスよりも効果的に商業的成果を所有できる立場にあることを示している。
第一に、マーケティングは需要を創出し、セールスはそれを変換する。競争の激しい市場では、顧客の認識を形成し、好みを生み出す能力は、クロージングスキルよりも重要であることが多い。マーケティングはセールスが関わる前に、顧客が何を望むかを決定するナラティブ、ポジショニング、タイミングをコントロールしている。この上流の位置が商業プロセス全体に対するレバレッジを与える。彼らはパイプラインに影響を与えるだけでなく、それを設計している。
第二に、マーケティングはほとんどの組織で大規模な洗練されたデータ運用を管理している。彼らは誰が購入するかだけでなく、なぜ、いつ、どのように顧客が決定を下すかを理解している。インテントシグナルやアトリビューションモデリングから行動分析やジャーニーオーケストレーションまで、マーケティングチームはセールスがほとんど触れないデータの複雑さをナビゲートしている。AIが大規模なパーソナライゼーションを可能にする時、この深い顧客インテリジェンスが、ランダムなセールス行為と予測可能な売上創出の違いとなる。
第三に、マーケティングはすでに必要性からシステムレベルの思考を発展させている。彼らはコンテンツ管理システムからクリエイティブプラットフォーム、アトリビューションモデルまで何百ものツールを調整している一方、セールスはわずか10のツールに苦戦しており、66%が圧倒されていると報告している。これはツールの数ではなく洗練度の問題だ。マーケティングは異なるシステムを一つの結合したエンジンとして機能させる方法を学んでおり、これはAIがタッチポイントとパーソナライゼーション変数を指数関数的に増加させる時に不可欠な能力だ。
第四に、マーケティングは自然に短期的なパイプラインと長期的な価値創造のバランスを取る。セールス主導の組織が直接的な介入を必要とする各新規顧客によって線形成長のみを提供する一方、マーケティング主導およびプロダクト主導のモデルはセルフサービス、自動化、コミュニティ駆動の拡大を通じて指数関数的なスケールを達成する。マーケティングは持続可能な成長には即時の売上とブランド資産の両方が必要であることを理解しており、取引的な勝利ではなく複合的なリターンを最適化する立場にある。
前進への道：リーダーシップのためのアクション
取締役会の会話は「セールスパフォーマンス」から「商業パフォーマンス」へとシフトしなければならない。ゼロベース予算編成の演習から始めよう：今日から商業エンジンを一から構築するとしたら、どのようにリソースを配分するだろうか？ほとんどの正直な評価では、セールスの人員からマーケティングテクノロジーとオペレーションへと大幅な投資シフトが行われるだろう。
これらの診断的質問は現代の売上アーキテクチャへの準備状況を明らかにする：
• 最初の接触からライフタイムバリューまでのCACを誰が所有しているか？ 機能間で分割されている場合、効率性を所有する者はいない。すべてのコストを含む統一されたCAC報告を作成しよう。両方に責任を持たせよう。
• あなたのCMOはCROと同じくらい正確に売上を予測できるか？ マーケティングがパイプラインのみを予測する場合、可視性は半分しかない。売上を予測できないなら、それを所有すべきではない。
• 売上の何パーセントがマーケティングが調整するシステムを通じて流れているか？ すべての売上経路をマッピングしよう。マーケティングが大部分を調整しているなら、なぜ彼らが成果を所有しないのか？
• 30の統合されたプラットフォームに集約することで経済性はどう変わるか？ ライセンス、統合、人員のコスト削減を計算しよう。複雑性管理能力に基づいて所有権を割り当てよう。
• AIオーケストレーションを誰が所有しているか？ 統一された所有権がなければ、AIは別のサイロになる。マーケティングの自動化経験が彼らをリードする立場に置く。
成功する移行は3つの原則に従う：構造を変える前に共有メトリクスから始める。完全な変革の前に一つのセグメントでパイロットを行う。ブランドとパイプラインのメカニクスの両方を理解するリーダーを昇格させる。
今日成功している企業は、マーケティングが単に売上に影響を与えているだけでなく、それを生み出すシステムを設計していることを認識している。
