私たちが発するシグナルの物語は、私たちが語る物語よりも説得力がある。問題は、多くの人がリーダーシップのシグナルよりも、リーダーシップの語りに焦点を当てていることだ。こんな場面に心当たりはないだろうか？ 組織のリーダーが入念に作り上げた「デジタルトランスフォーメーションの物語」を15分間語っている。周囲の聴衆のボディランゲージを見渡すと、腕を組み、目は虚ろで、スマートフォンをチェックしている人もいる。そのリーダーは間違いなく数週間かけて物語を完璧に仕上げたのだろう——燃えるような危機感、これから進む道のり、イノベーションという約束の地。しかし会場を見渡すと、その物語が響いていないことは明らかだ。実際、むしろ悪影響を与えているようにさえ見える。
不確実で複雑な時代において、リーダーが語る物語はますます空虚に響いている。調査によれば、リーダーのストーリーテリングの取り組みの後にポジティブな変化を経験する従業員はわずか35%にすぎない。残りの65%は？彼らは混乱、不信感、疎外感、そしてリーダーとの関係性の変化をさまざまな程度で経験している。問題はストーリーテリングの技術ではなく、ストーリーテリング自体にある。
複雑性の下で崩壊する物語
今日の職場を形作る力は、単純な物語の流れに抵抗する。市場は予測不可能すぎ、現実は速すぎるため、どんなリーダーも一貫した単一のシナリオを維持することはできない。私たちは異なる視点を持つ多様なチームを率いており、そのチームはしばしばタイムゾーンや国を超えて広がっている。指揮統制の時代に機能した方法——トップからの単一の統一的な物語——は、今や組織の現実に接触した瞬間に断片化してしまう。非線形の状況を分かりやすい物語として提示することは、その内容と聴衆に対して不適切である。
「イノベーションの物語」を3つの異なるグループに語るとどうなるだろうか？ エンジニアはそれを、より少ないリソースでより速く成果を出せというプレッシャーとして受け取る。営業チームは顧客関係の混乱として解釈する。運用スタッフは現在のプロセスへの批判として捉える。同じ物語でも、3つの解釈があり、一体感はゼロだ。
ドイツの研究者たちは、たとえ善意から発せられたリーダーシップの物語であっても、フォロワーのニーズに合致しない場合（ニーズ・供給の適合）、情報が多すぎたり少なすぎたりする場合（ストーリーの負荷）、あるいは従業員が意図とは異なる解釈をする場合（ストーリーの評価）に失敗することを発見した。意図と認識のギャップはコミュニケーションの問題ではなく、ツールとしてのストーリーテリングと文脈としての複雑性との間の根本的なミスマッチなのだ。
物語よりもシグナルの科学
人々が状況についてすべてを知ることができない場合——これは今日のあらゆる職場を表している——彼らは現実の信頼できる指標を探す。言葉ではなく行動が、これらの指標として機能する。
エドガー・シャインは数十年前にこれを理解していた。MITでの彼の研究は、組織文化はミッションステートメントやタウンホールミーティングによって形作られるのではなく、彼が「一次的埋め込みメカニズム」と呼ぶもの——リーダーが選択を通じて日々送るシグナル——によって形作られることを明らかにした。会議で何が測定されるのか？ 誰が昇進するのか？ 失敗はどのように扱われるのか？ どのプロジェクトに資金が提供されるのか？ これらのシグナルは、どんな物語よりも強力に価値観を伝える。
リーダーが語る物語が彼らが送るシグナルと一致しない場合、従業員はシグナルを信頼し、しばしばそのギャップを建設的でない物語で埋める。「心理的安全性」について一日中話すことはできるが、懸念を提起した最初の人を罰すれば、そのシグナルは瞬時に私たちの物語を上書きしてしまう。
あなたがすでに送っているシグナルを読み解く
すべてのリーダーはすでにシグナルを送っている。問題は、それらのシグナルが私たちの意図する物語を語っているかどうかだ。
時間配分は優先事項を示す。1週間の時間の使い方を追跡してみよう。「イノベーション」が重要だと言いながら、運用レビューの連続会議に参加しているなら、あなたのカレンダーは何が本当に重要かについて明確なシグナルを送っている。
反応パターンは価値観を明らかにする。何に対してすぐに反応し、何が受信トレイに放置されるかに注目しよう。財務指標には素早く反応するがチームの懸念には遅れて反応するなら？ それはあなたの真の方向性についてのシグナルだ。
評価パターンは何が勝利するかを示す。最近の10回の評価の瞬間——公式・非公式を問わず——を振り返ってみよう。リスクを取ることを称えたのか、それともリスク回避を称えたのか？ プロセスの改善か、それとも英雄的な消火活動か？ あなたの評価パターンは、どんなスピーチよりも効果的に行動を訓練する。
一致したリーダーシップ・シグナルがもたらす信頼の配当
リーダーがシグナルと物語の一致を達成すると、強力な何かが起こる。信頼が高まるのは、コミュニケーションが改善されたからではなく、認知的不協和が減少したからだ。従業員は矛盾したメッセージを調和させることにエネルギーを無駄にせず、仕事自体に集中し始める。
これはストーリーテリングを放棄することではない。不確実性の中に身を置き、複雑性に追いつけない物語を手放し、声で語る前に私たちの選択が語る物語に注意を払うことだ。
内省、存在感、体現を通じてリーダーシップ・シグナルをマスターする
前進への道は、私たちのリーダーシップの方法を変革する3つの相互に関連した実践を必要とする：
内省：あなたの影響の鏡 意図的なシグナルを送る前に、私たちはすでに送っているシグナルを見なければならない。これにはリーダーシップ学者のドナルド・ショーンが「行動の中での内省」と呼ぶもの——リーダーシップを発揮しながら自分自身を観察する能力——が必要だ。毎週時間を取って、自分の決断と行動を振り返ろう。私たちの選択はどのようなシグナルを送ったか？ 私たちの行動はどのような物語を語ったか？ 私たちの意図と影響のギャップこそが、成長が起こる場所だ。
例えば、ワークライフバランスの必要性を説きながら、真夜中にメールを送り、週末に働く従業員を称賛していれば、そのシグナルは物語を圧倒してしまう。正直な内省を通じて、このパターンを変えることができる。
存在感：瞬間の力 各交流における私たちの存在感は、何が重要かについて強力なシグナルを送る。これはカリスマや個性についてではなく、注意力についてだ。完全に存在するとき、私たちはこの瞬間、この人、この問題が重要であるというシグナルを送る。気が散っていたり、スマートフォンをチェックしていたり、精神的に別の場所にいるとき、私たちは逆のシグナルを送る。
存在感とは、どこに現れ、どのように現れるかについて意識的な選択をすることだ。会議室の外に電話を置くことだ。困難な会話の間、アイコンタクトを維持することだ。性急な答えを急ぐのではなく、不確実性と共に座る意志を持つことだ。本物の存在感の各瞬間は、私たちの組織全体に響き渡るシグナルを送る。
体現：メッセージになる 最も強力なシグナルは、リーダーが自分のメッセージを体現するとき——私たちが誰であるかと私たちが提唱することの間にギャップがないとき——に生まれる。これは「言行一致」を超えたものだ。私たちの日々の実践とリーダーシップの存在感を、意図した影響と一致させることだ。
体現は、ストレスをどう抱えるか、失敗にどう対応するか、成功をどう祝うかに現れる。心理的安全性をシグナルとして送りたいなら、私たちの身体は防御的な緊張ではなく、開放性を伝えなければならない。イノベーションが私たちの北極星なら、私たちのエネルギーは硬直した制御ではなく、好奇心を伝えるべきだ。
アマンダ・ブレイクの体現されたリーダーシップに関する研究は、人々がこれらの身体的シグナルを言葉を処理するよりも速く読み取ることを明らかにしている。私たちの身体はすでに物語を語っている。問題は、それが私たちの意図する物語かどうかだ。
生きたシグナルとしてのリーダー
物語の一貫性が不可能な世界では、行動の一貫性が最も強力なツールとなる。小さな実験から始めよう。伝えようとしてきた価値観や優先事項を1つ選ぼう。次の1週間、それについて一切話すのをやめよう。代わりに、あなたの選択、存在感、日々の状況に対する体現された反応を通じて、それを示す3つの方法を見つけよう。あなたのチームが、あなたの言葉ではなく、あなたが提供する生きた模範にどう反応するかを観察しよう。チーフ・ストーリーテラーとしてのリーダーの時代は終わりつつある。生きたシグナルとしてのリーダーの時代が始まったのだ。
