Pure Storageの最高管理・法務責任者（CALO）であるニキ・アームストロング氏は、人事・法務組織を率い、コンプライアンス、リスク、ESG、人材戦略、育成、多様性を推進している。
最近、環境・社会・ガバナンス（ESG）イニシアチブの縮小や、サステナビリティ施策に関する企業メッセージの最小化について議論が高まっている。時には、進化する規制、財務上のトレードオフ、現在の政治状況など、正当な課題が原因となっている。しかし多くの場合、より深い問題が存在する。これらの誓約が長続きしなかったのは、ESGが企業の実際の運営方法に組み込まれていなかったからだ。
ESGフレームワークは、企業が事前に定義されたサステナビリティや社会的イニシアチブとの整合性を測定するための指標である。これには、カーボンフットプリントの削減、特定の社会グループの採用と昇進、より合理的で効率的な業務の開発などへのコミットメントが含まれる。
これらの目標を定着させるためには、ESG目標とイニシアチブを中核的な事業戦略に組み込む必要がある。結局のところ、AIとデータ使用が新たなエネルギー需要を生み出している世界では、ESGは単なる気分の良いステートメントではいられない。それは、私たちがどのようにリードし、運営し、革新するかの一部でなければならない。
影響が始まる場所から始める：人材と方針
人事と法務チームの両方をリードする者として、ESGの成功はシステムの整合性に依存していることを私は知っている。法務、人事、業務が整合していれば、企業はサステナビリティを設計し、倫理的リスク管理を組み込み、長期的な成果を推進するための準備が整う。ESGの原則は、若手チームメンバーから経営幹部まで、全員の意思決定、チーム管理、説明責任において重要な役割を果たさなければならない。これらを企業のDNAに組み込むには、他のビジネス優先事項と同じ基盤が必要となる：構造、説明責任、部門横断的なオーナーシップだ。それは、進捗を推進する責任を持つ取締役会の監督と経営幹部スポンサーから始まる。
また、リーダーシップが部門横断的なESGワーキング委員会を設立することも重要だ。これらのチームにより、企業は異なる部門が協力し、ESG目標に継続的に整合していることを確認する可視性を構築できる。例えば、企業のサステナビリティプログラムは、管理・法務、技術、財務の最高責任者など、3人の経営幹部スポンサーによって監督される可能性がある。このチームは四半期ごとに会合を持ち、進捗を確認し、トレードオフに対処し、より広範なビジネス目標の文脈でイニシアチブを議論する。このようにESGにアプローチすることで、それは願望から行動へと移行する。
ESGをシステムに変える3つの方法
企業がESGイニシアチブをメッセージングの段階を超えて進めるための3つの方法がある。
1. ESGをリーダーシップ能力にする
ESGは一つの部門に留まるべきではない。それは、リーダーがどのように考え、計画し、管理するかを形作るマインドセットであるべきだ。つまり、関連する価値観と原則をリーダーシップ開発、人材決定、パフォーマンスシステムに組み込むことを意味する。
人事と法務は協力して、リーダーシップ全体にESGリテラシーを構築し、それを実際の説明責任に結びつけることができる。例えば、多様で高いパフォーマンスを発揮する人材の成長と維持をサポートするグローバルスポンサーシッププログラムを立ち上げることができる。これにより、リーダーシップの機会への公平なアクセスを確保し、組織の回復力とイノベーションを強化することができる。
報酬の公平性も、リーダーシップのコミットメントが重要な領域だ。報酬プログラムは、一貫性を確保しながらパフォーマンスと貢献に報いることができる。独立した第三者機関による半年ごとの報酬公平性レビューを実施することで、ESGイニシアチブが効果的になるために必要な説明責任をサポートできる。
2. 「パーマネントベータ」の文化を構築する
強力なESG戦略は静的ではない。それは「パーマネントベータ」のマインドセットに基づいており、改善が継続的かつ意図的である。印象づけるためではなく、進化するために構築する必要がある。製品開発へのアプローチと同様に、ESGの取り組みは、エネルギーと水の使用を最大化し、廃棄物を最小化し、長寿命を設計するなど、より少ないリソースでより多くを達成することに焦点を当てるべきだ。
説明責任と継続的な改善を確保するために、企業は社会と環境への影響を評価するための正式な評価を実施できる。この情報により、企業は重要なサステナビリティへの影響、リスク、機会を特定し優先順位をつけ、期待、リスク、機会が変化するにつれて進化し続けるための計画を立てることができる。
3. 部門横断的なESGガバナンスを確保する
ESGの実施は複雑な取り組みであり、組織のガバナンスはこれを反映すべきだ。法務、人事、ビジネスの幹部は、特に倫理、人事慣行、パフォーマンスに関して、企業の行動を形作るサステナビリティポリシーを共同で所有すべきである。
ESGのリスクと機会の両方は、後付けではなく、ビジネスライフサイクルに組み込まれるべきだ。例えば、企業の行動規範には、贈収賄、汚職、環境管理、人権などのトピックをカバーする明確なESG関連の言語が含まれるべきである。さらに、法務とサイバーチームは協力して、プライバシー保護とインシデント対応プロセスなどの重要な機能を監査することができる。それがESGを意図から実行へと移行させるガバナンスの形だ。
ビジネス上の優位性
政治状況の変化や特定の分野での規制圧力の減少により、ESG関連のものを後回しにする自然な誘惑があるかもしれない。しかし、これらのコミットメントを実行することは競争上の優位性であるため、それは近視眼的な動きだ。例えば、人材の獲得と維持に役立つ。2024年のPWC調査によると、従業員の3分の1以上が「雇用主をどう見るかにおいてESGを重視している」。ESGイニシアチブは顧客の獲得と維持にも役立つ。さらに、エネルギー効率の高い技術を通じたサステナビリティ慣行へのコミットメントは、コストを抑え、企業が上昇するコストを顧客に転嫁することを防ぐことができる。
ESGが企業の全体戦略に組み込まれると、価値創造と長期的な回復力につながる。単なる象徴的な行為ではなく、これらのイニシアチブは信頼を構築し、イノベーションを推進し、持続可能な競争優位性を生み出すビジネス慣行となる。
