企業のインクルージョンとダイバーシティ施策への投資対効果（ROI）の測定は、長年リーダーたちにとって課題となってきた。多様性に富み、インクルーシブな職場環境を育むことの道徳的・倫理的理由を認識している人は多いものの、その具体的なビジネス価値を示すことは難しいとされてきた。しかし、組織心理学の専門家であるビクトリア・マティングリー博士が説明するように、インクルージョンプログラムの有効性を測定するには、表面的な取り組みを超えたデータ駆動型のアプローチが必要である。
「まず、組織は入門レベルの役職からリーダーシップポジションまで、さまざまなレベルにおける従業員の人口統計学的内訳を評価すべきです」とマティングリー氏は述べる。この基礎データにより、誰が採用され、維持され、昇進しているのか、そしてインクルージョンにおける潜在的なギャップがどこに存在するのかについての明確な全体像が得られる。
データ駆動型アプローチ：採用から昇進まで
インクルージョンを測定するということは、従業員のライフサイクルのあらゆる段階を見ることを意味する。単に企業がダイバーシティに取り組んでいると言うだけでは不十分であり、数字でそれを証明する必要がある。マティングリー氏は、社内データを活用して組織的な問題を特定し対処する多角的なアプローチを推奨している。
- 採用データ： 選考プロセスの各段階における採用データを確認し、歴史的に疎外されてきた候補者が昇進していないかどうかを確認する。これにより、組織はインクルーシブな採用慣行を見直す必要があるかどうかを発見し、候補者プールが最初から多様であることを確保できる。
- 定着率と昇進率： 定着率と昇進率を分析し、歴史的に疎外されてきたグループの従業員がより高い割合で退職しているか、または一貫して昇進の機会を逃しているかどうかを確認する。このデータは、よりインクルーシブなパフォーマンス管理プロセスの必要性を示唆し、すべての従業員が成長できる文化かどうかを企業が理解するのに役立つ。
- 給与公平性監査： 性別、人種、その他のアイデンティティマーカーにわたる報酬の格差を特定するための包括的な給与公平性監査を実施する。これはリスクがあるように感じたり、コストがかかると思われるかもしれないが、差別訴訟の財政的・評判的コストははるかに大きい。マティングリー氏が指摘するように、給与の不平等は離職の主要な要因であり、企業の収益に大きな影響を与える可能性がある。
- 業績評価データ： 業績評価データを詳しく調査することで、特定のグループの従業員が一貫して低い評価を受けたり、成長の機会が少なかったりする場合、バイアスのパターンを明らかにすることができる。データが特定の人口統計グループに対して一貫して低いスコアのパターンを示している場合、それはバイアスが評価に影響を与えている可能性があるという明確な兆候である。
- リーダーシップと育成の追跡： リーダーシップ開発プログラム、スポンサーシップイニシアチブ、高い可視性を持つプロジェクトへの参加を追跡する。これは、すべての従業員が昇進の道筋にアクセスできるかどうかを示す先行指標となる。同じグループの人々が一貫してこれらの機会を得ている場合、それは競争の場が平等ではないという兆候である。
定性的測定とピアフィードバックの力
定量的データが「何が」を提供する一方で、定性的データは「なぜ」を明らかにするのに役立つ。マティングリー氏は、組織内でのインクルージョンの実体験を理解するために従業員のフィードバックを活用することの重要性を強調している。
「行動は、それを経験する人々によって最もよく評価されるため」とマティングリー氏は強調する。「同僚やリーダーにおいてインクルーシブな行動が観察される頻度を他者に評価してもらうことをお勧めします」。この360度フィードバックでよく使用されるアプローチは、実際のインクルージョンをより正確に測定することができる。例えば、従業員に対して、マネージャーがどれくらいの頻度で積極的に異なる視点を求め、価値を置いているかを尋ねることができる。一方、自分自身のインクルーシブな行動に関する自己報告評価は、社会的望ましさバイアスにより信頼性が低い傾向がある。人々は自分のインクルーシブさを過大評価したり、自分の行動が他者にどのような影響を与えるかを認識していない可能性がある。したがって、同僚や部下による評価は、実際のインクルージョンをより正確に測定することができる。
インクルージョンと収益性の関連付け
資本主義社会では、組織はインクルージョンへの取り組みのROIも評価する必要がある。良いニュースは、データが一貫してインクルージョンとビジネスの成功との間に強い相関関係を示していることだ。
- 離職コストの削減： 「離職コストは影響を測定する具体的な指標を提供します」とマティングリー氏は述べる。「インクルーシブな文化を育む企業は、離職率が低くなることが多く、従業員の入れ替えにかかる多大な財政的負担を軽減します」。これはリーダーシップが理解し、評価できる直接的で測定可能なROIである。
- イノベーションと生産性の向上： 研究によれば、インクルーシブなチームはより革新的で生産的であることも示されている。従業員が帰属意識を感じると、新しいアイデアを共有し、計算されたリスクを取る可能性が高まり、ビジネスパフォーマンスの向上につながる。
- 顧客サービスと収益の強化： 顧客と接する業界では、多様でインクルーシブなチームが、ますます多文化化する市場により良いサービスを提供できる。これは収益とブランド認知に直接影響を与える可能性があり、顧客は自分自身の価値観を反映するブランドとより関わりを持つ傾向がある。
データ駆動型インクルージョンの実例
マティングリー氏は著書Inclusalyticsの中で、データを活用して意味のある変化をもたらすことに成功した企業の強力な例を提供している。
例えば、ナショナルグリッドはインクルージョンを説明責任と結びつける必要があることを認識した。インクルージョン指標と役員報酬を連動させることで、同社はトップリーダーが測定可能な進捗に投資することを確保した。このアプローチは、インクルージョン、エンゲージメント、財務パフォーマンスの間の関連性を示す強力なビジネスケースを構築した何年もの結果だった。
別の組織はデータを活用して男女間の賃金格差に対処した。全社的な給与引き上げを実施する代わりに、包括的な給与公平性監査を実施した。この分析により、給与の修正が公平であり、単なるパフォーマンスではないことを確保するための、的を絞った証拠に基づく調整が可能になった。
同様に、ある小売企業は公平性監査を実施し、有色人種の従業員が白人の同僚よりも低い割合で昇進していることを発見した。この洞察を得て、彼らはキャリア向上の機会への公平なアクセスを提供するように設計されたスポンサーシッププログラムを立ち上げた。3年間で、同社はリーダーシップの代表性が20%増加し、これは昇進プロセスにおける構造的障壁を最初に特定し対処することなしには不可能だった変化である。
前進への道：方針から実践へ
インクルージョンの測定は、単にチェックボックスにチェックを入れることではなく、データを使用して意味のある永続的な変化を生み出すことである。「重要なのは、明確な目標を定義し、定量的および定性的データで進捗を測定し、調査結果に基づいて戦略を継続的に改良することです」とマティングリー氏は述べる。「リーダーシップの説明責任は不可欠であり、インクルージョンの取り組みは別個のイニシアチブとしてではなく、全体的なビジネス戦略に統合されなければなりません」。
アライシップ（同盟関係）が持続可能であるためには、日常のリーダーシップに組み込まれる必要がある。リーダーは自分の特権を公に認め、構造化されたトレーニング、エグゼクティブコーチング、または現実世界の説明責任メカニズムを通じて、意味のある行動にコミットすべきである。インクルーシブなリーダーシップは、メンターシップとスポンサーシップを通じて強化され、歴史的に疎外されてきた従業員に扉を開く擁護者がいることを確保する。
権力を持つ人々がアライシップを不可欠なリーダーシップの実践として捉え、行動するためのツールを与えられると、彼らは変化の強力な擁護者となる。最も効果的な同盟者は、一貫して自分の影響力を活用してインクルージョンを推進し、帰属意識を育み、公平性が単なる願望ではなく組織の現実であることを確保する人々である。
バックラッシュは新しいものではない。この不確実な環境に対処するには、体系的かつ証拠に基づくアプローチを取る必要がある。善意だけにとどまらず、職場で実際に測定可能な影響をもたらすことが重要である。
