ジム・ベッカー氏はジム・ベッカー・コーチングのCEO兼会長である。
なぜ二人の人間が同じものを見ても、起きたことについて全く異なる理解を持つことがあるのだろうか。二人のリーダーが同じ数字を見て、同じニュースを聞き、同じ課題に直面しても、全く異なる結論に至ることがある。一方はリスクを見る。もう一方は機会を見る。
これはすべて認識の問題だと私は考える。認識とは私たちが観察するものではなく、経験したことをどう解釈し、意味づけるかということだ。リーダーシップ、ビジネス、そして人生において、認識は挫折と理解の違いを生み出す要因となりうる。
認識と視点を理解する
私は認識を、データであれ会話であれ市場動向であれ、情報を取り入れ処理する方法と定義している。それは私たちの感覚、過去の経験、そして直接的な環境に影響される。
一方、視点とはその情報を解釈するために使用するレンズである。それは私たちの価値観、信念、そしてバックグラウンドによって形作られる。
この二つは循環的に機能する。あなたの視点があなたの認識を形作り、時間の経過とともに、あなたが認識するものがあなたの視点を強化する。この循環は、あなたがそれをどう管理するかによって、成長の原動力にも停滞要因にもなりうる。
ビジネスにおける認識の力
では、なぜこの概念がビジネスにとって重要なのか。それは認識が戦略的資産だからだ。認識は内部の意思決定に影響を与え、リーダーシップの行動を導き、顧客、投資家、パートナーがあなたをどう見るかを形作る。そして「認識のギャップ」は、あなたの解釈が他者と一致しない時に生じる。
例えば、あなたは自社を機敏で適応力があると見なしているかもしれないが、顧客から見ると一貫性がなく予測不可能に映ることがある。このようなギャップは、単に業務を変更したりチラシを配布したりするだけでは埋められないことが多い。リーダーは、コミュニケーション、フレーミング、一貫した行動を通じて、自社ブランドの認識を積極的に管理することが重要だ。
リーダーシップにおける認識の応用
• 基調を設定する
リーダーは、チームが仕事のあらゆる側面をどう認識するかに影響力を持つ。例えば、市場の下降局面を再集結し再集中するチャンスとして位置づければ、回復力を促すことができる。一方、それを危機として位置づけると、躊躇を生み出したり、チームに目標達成能力がないというメッセージを送ってしまうリスクがある。
• 認識を通じた形成
チームはしばしばリーダーの世界観を映し出す。フィードバックを脅威と解釈するリーダーは防衛的な姿勢を育み、一方でそれを成長のツールと見るリーダーは開放性と継続的な改善を育むことができる。
私はこれを自分のリーダーシップチームとの週次ミーティングで直接目にしてきた。何カ月も損失が続き下降傾向にあった後、私はいくつかの変更を実施する必要があった。私は期待するリーダーシップスキルと特性を積極的に示し、レビューし始めた。時間が経つにつれ、リーダーシップチームがこれらのスキルを学んだ後、彼らはそれを自分たちのチームにも広め、私たちは通常の状態に戻ることができた。
• 認識と販売
認識は販売において大きな役割を果たす。私の経験では、顧客は情報だけで購入することはほとんどない。代わりに、あなたのソリューションが他の選択肢よりも彼らのニーズをより良く満たすという感覚である「認識された価値」に基づいて購入する。その認識は、ストーリーテリング、ポジショニング、ブランドアイデンティティなど、さまざまな方法で形成できる。
会社全体で同じトーキングポイントを使用することが重要だ。主要なセールスポイントを強化し、全員が会社のミッションを明確に理解すべきである。営業チーム、マーケティング、リーダーシップが一貫した声で話すとき、顧客の心の中で信頼性、信用性、価値の認識を強化することができる。
意図的に認識を形成する
1. 一貫性を保つ。
あなたの行動、決断、コミュニケーションが一貫したパターンに従うとき、周囲の人々に安定感を生み出すことができる。その安定感は信頼を構築し、その信頼があなたの言葉や行動がどう解釈されるかを形作り、それがすべて特定の認識につながる。
一貫性とは適応を拒むことではなく、状況が変化しても、あなたの核となる価値観、原則、リーダーシップスタイルが安定していることを意味する。時間の経過とともに、一貫した存在感は他者があなたのビジョンに沿うことを容易にする。
2. 自己認識を構築する。
出来事に対するあなたの認識は、常にあなた自身の経験、信念、前提を通してフィルタリングされる。これらのフィルターはあなたの洞察力を鋭くすることもあれば、気づかないうちにあなたの理解を制限することもある。自己認識を構築するとは、それらのフィルターを意図的に検証し、それらがいつ役立ち、いつ足かせになっているかを認識することを意味する。
これには、決断後の振り返り、信頼できる仲間からの率直なフィードバックを求めること、そして最初の印象に基づいて行動する前にそれを疑うことが含まれる。私の経験では、自己認識が高まるほど、状況をどう認識するかについてより意図的になる。
3. 防衛的姿勢を手放す。
フィードバック、批判、予期せぬ課題にどう対応するかは、あなたの開放性と自信について強力なシグナルを送る。防衛的になると、閉鎖的、不安定、または変化に抵抗しているという認識を生み出すリスクがある。
それはまた、あなた自身の認識を凍結させることもある。例えば、私の経験では、防衛モードにあるとき、物事を異なる視点から見ることに消極的になる。これにより人々は現状に閉じ込められたままになり、リーダーとしてはそうなることを決して望まない。
私の経験では、防衛的姿勢を手放すことは、認識を変え始めるために誰かが取れる最大のステップである。すべてをブロックするのをやめ、何かを異なる視点から—異なる認識から—考えることを自分に許すとき、理解を開くことができる。
結論
認識とは現実の副産物ではなく、現実を積極的に形作る力である。これを理解するリーダーや組織は、文化を導き、顧客に影響を与え、より良い意思決定を促進することができる。「今、私はどのようなレンズを使っているのか？それは私を助けているのか、それとも制限しているのか？」と自問してみよう。そして「自分自身、チーム、そしてビジネスにとってより良い結果を生み出すために、どう調整できるだろうか？」と問いかけよう。
