アディティア・V・カシャップ氏は、信頼できる戦略、ガバナンス、大胆なリーダーシップを通じて企業変革を推進するAIおよびイノベーションリーダーである。
毎週のように、組織は「革命的な」パイロットプロジェクトをビジネスの再創造であるかのように披露している—銀行のAIチャットボット、小売業者のブロックチェーンパイロット、製造業者の機械学習実験など。そのノイズは耳をつんざくほどだ。そして—沈黙が訪れる。
6カ月後、そのパイロットプロジェクトは記憶から消え、次週の新たな目を引く気晴らしがその座を奪っている。これはイノベーションではない。これは単なる見せ物だ。企業イノベーションの拡大に長年携わってきた経験から、私は多くの組織が活動と進歩を混同していることを学んだ。彼らはプロトタイプとプラットフォームを混同し、イノベーションを「演じる」だけで、本当の意味でのイノベーションを行っていないのだ。
なぜパイロットプロジェクトは拡大に失敗するのか
パイロットプロジェクト自体は悪いものではない。それらは組織の変革に火をつけるべきものだ。しかし残念なことに、あまりにも多くの取締役会で、それらは終着点となってしまう。その結果、イノベーションの見せ物—高価で派手だが価値のないもの—になってしまう。
この停滞は通常、次の3つの要因によるものだ：
1. ガバナンスが遅すぎる。
パイロットプロジェクトはリスクやコンプライアンスの考慮事項が問題にならない環境で存在している。それがサンドボックスであれ、スタートアップとして運営される部門であれ、最終的に拡大の段階が来ると、厳しい質問が浮上する：誰がオーナーなのか？どのように監査をパスするのか？誰が責任を負うのか？
この時点で、勢いは失われている。亀裂が見え始める。設計と開発の考慮事項にガバナンスが組み込まれていなければ、単独では可能性があるように見えたものも、企業の現実という重みの下で拡大されると（もし拡大されるとしても）崩壊してしまう。
2. テクノロジーがビジネスより優先される。
あまりにも多くのパイロットプロジェクトでは、実際のビジネス課題を解決することよりも能力の実証が優先される。ブロックチェーンのデモンストレーションは不可逆的な取引を促進する能力を証明するかもしれないが、財務、運営、調達部門が足並みを揃えていなければ、これは単なる学術的な演習に過ぎない。テクノロジーは自らを売り込むことはできない。目的が必要なのだ。
3. 見た目が成果より重視される。
ほとんどの取り組みは、組織が取締役会、投資家、従業員にイノベーションをアピールするために作られている。成功の評価は、導入率、ROI、変革ではなく、報道記事、ステージデモ、立派なパンフレットに基づいて行われる。パイロットプロジェクトは勢いを加速するものではなく、単なる活動の指標となってしまう。
これが、ほとんどのパイロットプロジェクトが失敗ではなく、無関係さによって消えていく理由だ。
真のイノベーターが違うこと
実際に拡大する組織は、パイロットプロジェクトについて大声で叫ぶことに時間を無駄にしない。彼らは静かに仕事の仕方を変革するインフラを構築する。
アマゾンの物流アルゴリズムはもはや「イノベーション」ではない—それは同社の神経系となり、あなたの玄関に届く全ての荷物を静かに調整している。マイクロソフトのAzureクラウドはパイロットプロジェクトではなく—企業、政府、スタートアップを支えるデジタルバックボーンだ。実験として始まったものは、目立たないながらも不可欠なインフラとして長い間拡大されてきた。
これらの企業は次のような規律を共有している：
• 全ての実験を戦略に結びつける。
• 初日からガバナンスを組み込んで拡大を前提に設計する。
• 拍手ではなく、導入率、効率性、収益で影響を測定する。
真のイノベーションは華々しいものではない。それはシステミックなものだ。
見せ物と配当
現在、私たちはイノベーション・シアターの時代にいる。ハッカソン、派手なラボ、メディア向けのデモは素晴らしい見せ物だが、バランスシートには何の貢献もしない！この罠に陥るリーダーたちは、重要な方程式の一部を見落としている：動きは勢いではないのだ。年間10件のパイロットプロジェクトを実施しても、そのどれもが拡大しなければ進歩とは言えない。
その反対が私が「イノベーション配当」と呼ぶもの、つまり能力が企業の構造に織り込まれたときに生まれる複利的な利益だ。
例えば、銀行がAI対応のコンプライアンスモニタリングをパイロットからプラットフォームに拡大すると、監査が迅速になり、罰金が減少し、規制当局は満足し、顧客の信頼が高まる。時間の経過とともに、これらの複利的な利益が実際の優位性を生み出す。最終的に、それは「イノベーション」と呼ばれなくなり、単に組織の運営方法の一部となる。
それこそが、すべてのリーダーが求めるべき変曲点だ。
パイロット煉獄の隠れたコスト
失敗したパイロットプロジェクトは単なる無駄な支出ではない。それらは信頼の赤字を生み出す。
従業員は次々と現れては消えていく（勢いのない）派手な実験の波に気づき、皮肉な見方が忍び寄る。「イノベーション」は実践ではなく、単なる話題になる。リーダーたちは新しい能力の低い導入率に疑問を持ち始めるが、従業員は知っている—彼らは実行を信じることをやめたのだと。
その間、競合他社は静かに拡大している。ある組織が10のプロトタイプの拡大を誇る一方で、別の組織はコスト基盤を変えるか顧客体験を向上させる組み込み能力を拡大している。最初の組織がその差を認識する頃には、彼らはあまりにも遅れをとっており、追いつくことができない。
行動しないことのコストは不作為ではなく—複利的なものだ。パイロット煉獄で過ごす毎年が、失われた勢い、失われた信頼、市場を獲得する失われた機会の別の1年を意味する。
パイロットからプラットフォームへ
このサイクルを断ち切りたいリーダーは、考え方を変える必要がある：パイロットプロジェクトは目標ではなく—入り口なのだ。目的地は企業プラットフォームだ。
それには以下が必要だ：
• ガバナンスを可能にするもの：コンプライアンスとリスクを後付けではなく、最初から関与させる。
• ビジネスオーナーシップ：すべてのパイロットプロジェクトには、単なる技術伝道者ではなく、成果に責任を持つビジネススポンサーが必要だ。
• 実際の指標：立ち上げたパイロットプロジェクトの数ではなく、導入率、効率性、財務的影響を追跡する。
• 文化的再構築：「新システム」を神聖視するのをやめよう。成功とは、人々がそれを新しいと呼ばなくなった時だ。
あなたのイノベーションがビジネスの構造に溶け込んでいなければ、まだ成功していない。
リーダーへの教訓
本当の誤謬は、多数のパイロットプロジェクトが動きだと考えることだ。それは動きではあるが、勢いではない。
真のイノベーションは自己紹介しない。それはあなたの背景に忍び込み、当たり前に感じるようになる。スマートフォンはもはやイノベーションではなく、酸素のようなものだ。クラウドコンピューティングは「パイロットプロジェクト」ではなく、私たちの運営方法だ。
勝利する組織は、見出しのためのイノベーションをやめ、拡大のためのイノベーションを行う規律を持つ組織だろう。なぜなら、この記事で一貫して強調されてきたように、イノベーションはあなたがデモするものではないからだ。
それは持続するものだ。
それは複利的に増えるものだ。
それはビジネスの考え方と運営方法を再構築するものだ。
あなたの組織がそれを「イノベーション」と呼ばなくなった瞬間—それが頼りにする静かなインフラになったとき—あなたはイノベーションエコシステムを創造したことを知るだろう。
