カリスマ・グラスマンは、ジェンパクトのシニアパートナー兼グローバル小売アドバイザリー責任者として、グローバルブランドのエンドツーエンドのバリューチェーン変革を支援している。
インフレ、市場の変動性、急速な技術変化が近い将来に収まる見込みがない中、小売業者は今日、さらなる利益率の低下を避けるための対策を講じるとともに、競合他社が真似できない能力を構築できる俊敏性を育む必要がある。ここで私が重要だと考えるのが、価値中心の運営モデルへの移行である。
価値中心の運営モデルとは、短期的なコスト削減を超えて持続的な価値創造へと企業を導く戦略的な方向転換である。このモデルでは、株主リターン、顧客ロイヤルティ、業務の回復力を競合する優先事項ではなく、相互に強化し合う柱として位置づける。価値創造はあらゆるレベルの意思決定に組み込まれ、企業がコストだけでなく、その影響の深さと持続性で競争することを可能にする。
小売業者や消費者向け企業へのアドバイザリー業務を通じて、私は従来のコスト削減戦略が今日の環境ではすぐに限界に達することを目の当たりにしてきた。成功する変革を一貫して差別化するのは、テクノロジー、文化、業務が個別ではなく一体となって再構築される、企業価値への規律ある焦点である。
断固とした行動をとり、価値中心の変革を追求する小売業者にとって、潜在的な報酬は大きい。適応型コスト構造、統合プラットフォーム、インテリジェンスによる意思決定を組み合わせた再構築された運営モデルは、混乱に直面しても回復力を発揮し、企業価値の持続的な向上をもたらすことができる。
価値中心の運営モデルの原則
小売業者にとって、この変革は実際にはどのようなものだろうか？それは3つの設計原則に集約される：
1. 適応型コスト構造：需要の変動に合わせてリソースを増減できる能力が中心となる。これは、物流、テクノロジー、労働力において、固定的な運営コストから、モジュール式でスケーラブルな構造への移行を意味する。
2. プラットフォーム統合型業務：注文管理、在庫、プロモーションなどの機能を統一システムに統合することで、重複を減らし、意思決定サイクルを短縮し、すべてのチャネルが同じサービス約束に向けて機能することを保証できる。
3. インテリジェンスによる意思決定：データ、分析、AIによる予測は、小売業者が変化を予測し、在庫配置を最適化し、価格設定やプロモーションをリアルタイムで調整するのに役立つ。
エージェンティック時代に向けた設計
自律的かつ積極的な意思決定が可能なAI対応システムによって特徴づけられるエージェンティック時代は、運営モデルが達成できることを再定義し始めている。小売業者にとって、この進化は人間の判断を置き換えることではなく、人間が対応できない規模とスピードで複雑さを処理できる能力で補強することにある。例えば、予測型フルフィルメントモデルは需要急増の前に在庫を再配置でき、値下げを減らし、販売率を向上させることができる。動的価格設定エンジンは、リアルタイムの競合データ、在庫レベル、顧客行動シグナルに基づいてオファーを調整できる。
このような機能が再設計された運営モデルに組み込まれると、バリューチェーン全体のTCO（総所有コスト）を削減しながら、顧客体験も向上させることができる。
小売業再編のための戦略的フレームワーク
今日の環境で運営モデルを変革するには、構造化されながらも適応可能なアプローチが必要である。前進の道を模索する小売業者には、以下のフレームワークを推奨する。
1. 最初に価値成果を定義する。
変革を明確な価値目標に固定する。これらは以下を含むべきである：
• EBIT（金利・税引前利益）マージンの改善や在庫保有コスト削減などの財務成果
• 注文あたりのフルフィルメントコストや注文サイクルタイムなどの業務成果
• リピート購入率やNPS（顧客推奨度）などの顧客成果
数値化された部門横断的な目標がなければ、変革は断片的で漸進的になるリスクがある。
2. 複数の将来状態シナリオを開発する。
どのシステムを標準化し、どれをローカライズするかを特定するためのシナリオ計画が重要である。このバランスは不可欠である。なぜなら、標準化しすぎると顧客との関連性が損なわれ、ローカライズしすぎると効率性が損なわれるからだ。適切な組み合わせを見つけることで、小売業者は多様な市場の期待に応えながら効果的に規模を拡大できる。例えば、中央集権的な需要計画は効率性をもたらす一方、分散型のラストマイルフルフィルメントは顧客サービスレベルを維持できる。
3. 能力とギャップを正確にマッピングする。
プロセスマイニングや顧客旅行分析などのデータ主導ツールを使用して、非効率性、冗長性、能力ギャップを特定する。これらの洞察により、ボトルネックがテクノロジーの制限、ポリシーの不一致、スキル不足のいずれに起因するかが明らかになり、的を絞った介入が可能になる。
4. 価値ベースの段階で変革を順序付ける。
私の経験では、変化を明確な段階に分けることで、初期の成功を確保し、長期的な取り組みに資金を提供できる。
• 段階1：請求書照合の自動化や労働力スケジューリングの最適化など、すぐに成果が出る施策を優先する。
• 段階2：オムニチャネル注文管理の統合やサプライヤー契約の統合など、構造的変更を追求する。
• 段階3：サプライチェーンのニアショアリングやAI主導の品揃え計画の展開など、戦略的な再構築に焦点を当てる。
5. 強力なガバナンスと変化適応能力を構築する。
企業、デジタル、店舗運営全体の連携を確保するチームを設立する。ベネフィット実現評議会のようなガバナンスメカニズムを構築することで、目標に対する価値の提供を追跡できる。また、構造化された変更プログラムは組織のあらゆるレベルでの採用を支援する。
TCOを削減しながら企業価値を成長させる
目的はコスト削減そのものではなく、価値を高める取り組みへのコスト再配分である。例えば、テクノロジープラットフォームを統合することで保守コストを削減し、高度な分析機能の基盤を作ることができる。ベンダーベースの合理化は調達支出を削減しながら、より戦略的なサプライヤーパートナーシップを可能にする。在庫の最適化は運転資本を削減するだけでなく、製品の入手可能性と顧客満足度も向上させる。
TCOは、リーダーがより良い投資判断を行うためのレンズとなり、ある領域での節約が他の領域で競争力を強化するために再投資されることを保証する。
再発明における文化の役割
価値中心のモデルへの移行には、新しいプロセスやシステム以上のものが必要である。それは、各機能がその独自のパフォーマンスだけでなく、企業価値への貢献によっても評価される文化的リセットを要求する。これは、サイロ化されたKPIから統合されたパフォーマンス指標への移行を意味する。
例えば、マーチャンダイジング、物流、マーケティングは、在庫投資に対する粗利益リターンや顧客生涯価値などの指標に対する責任を共有するかもしれない。バリューチェーン全体でインセンティブを調整することで、組織は最適化不足を防ぎ、すべてのチームが同じ戦略的目標に向かって働くことを保証できる。
今後の展望
私は、次の10年をリードする小売業者は、運営モデルの再発明を単なる防御策ではなく、戦略的成長レバーとして扱う企業だと考えている。彼らはテクノロジーを使って非効率性を排除するだけでなく、最も価値を生み出す場所にリソースを動的に向けるだろう。彼らは持続可能性、顧客中心主義、業務の俊敏性を単一の一貫したフレームワークに統合するだろう。最後に、彼らは変動性を避けるのではなく、その中で繁栄するように設計された運営モデルを構築することで、新たなパフォーマンスベンチマークを設定するだろう。
