マイルズ・ケイルバーン氏は、B2B企業のリーダーがビジネスを拡大するのを支援する成長戦略・マーケティングエージェンシーOTMのCEO兼共同創業者である。
野心的な成長目標を達成しようとする焦りの中で、多くの中小規模のB2B企業は危険な罠に陥っている：準備が整う前にスケールアップしようとすることだ。
その本能は理解できる。パイプラインの予測不能性や収益の停滞がリーダーシップに行動を促す。最も一般的な対応は？アクセルを踏むことだ。より多くの営業担当者を雇う。最新テクノロジーを購入する。より大規模なキャンペーンを展開する。しかし、強固な運用基盤がなければ、これらの動きは成長を加速させるどころか、表面下に潜んでいた不整合、非効率性、摩擦を増幅させるだけだ。
簡単に言えば、エンジンが適切に構築されていなければ、より多くの燃料を注いでも役に立たない。
なぜ「初期の牽引」は誤解を招くのか
初期の成功は、しばしば基盤の弱さを覆い隠す。多くの企業は、創業者主導の販売、個人的な人間関係、または市場の勢いを通じて最初の取引を獲得する。これらの単発の成功は準備が整ったサインのように感じるが、それらはめったにスケーラブルではない。収益が1人か2人のリーダーのカリスマ性やコネクションに依存しているなら、それはスケーラブルなモデルではない。
それでも、組織はしばしば一度うまくいったことは、より大きな規模でも再び機能すると考えがちだ。そこで彼らはテクノロジーに投資し、営業担当者を雇い、マーケティング担当者を採用する。しかし、これらの新入社員のパフォーマンスが期待に達しない場合や、テクノロジーが活用されない場合、それは必ずしも人材の問題ではない。それはシステムの問題だ。企業は、どのように販売するのか、誰に販売するのか、または営業とマーケティングがどのように協力して成長を促進すべきかを定義していない。
準備が整う前にスケールアップするとどうなるか
以下のいずれかが当てはまる場合、あまりにも早くスケールアップしようとしている兆候かもしれない：
• 収益が一貫性がなく予測不能である。
• 売上が創業者の人間関係や紹介に大きく依存している。
• 優れた経歴を持つ新入社員が成果を上げるのに苦戦している。
• マーケティングが戦略的ではなく、キャンペーン主導で反応的である。
• 「適格なリード」の定義が部門によって異なる。
これらは人の問題ではなく、構造的な問題だ。明確なポジショニング、共有されたリード定義、再現可能な販売プロセスがなければ、新しいチームメンバーが成功することはほぼ不可能だ。ある人が適格なリードと呼ぶものを、別の人は行き止まりと見なす。メッセージングに一貫性がない。営業とマーケティングが異なる目標を追求する。結果として、ビジネスは空回りしてしまう。
スケールアップには整合性が必要
企業が構造的な明確さに対処せずに成長戦術に固執すると、動いているように見えるが実際には方向性を誤った状態に陥る。
その解決策は整合性だ。スケールアップする組織には、部門間で共有された定義、フィードバックループ、可視性が必要だ。営業とマーケティングは2つのサイロではなく、1つのシステムとして機能すべきだ。
これには以下が含まれる：
• 明確なICP（理想的な顧客プロファイル）
• リードに対する共有された適格基準
• キャンペーンと会話全体で整合したメッセージング
• 全員が従う文書化された販売プロセス
これらのシステムが整っていれば、会社全体でパフォーマンスが向上するはずだ。キャンペーンが反響を呼ぶ。会話がコンバージョンにつながる。販売サイクルが短縮される。チームメンバーは自分の仕事が成果にどうつながるかを理解する。
アクセルを踏む前にエンジンを構築する
今日の変動の激しい市場では、戦略的な忍耐が競争上の優位性となる。成長は緊急性ではなく、順序付けに関するものであるべきだ。人員を増やしたり広告費を倍増させる前に、以下を問いかけよう：
• リードは複数の信頼できるソースから来ているか？
• 創業者の関与を必要としない定義された販売プロセスはあるか？
• 営業とマーケティングは同じ目標、言語、レポートを共有しているか？
これらの質問のいずれかに「いいえ」と答えるなら、一旦立ち止まろう。燃料を追加する前にエンジンの構築に集中しよう。まず明確さを解決すれば、スケールは後からついてくる。
最後の考え：持続可能な成長は意図的な成長
スケールアップは単に大きくなることではなく、より良くなることだ。成長への衝動を抑え、再現可能で強靭なインフラ構築に注力するリーダーは、長期的な成功への基盤を築くことができる。
結局のところ、精度はスピードに勝る。常に。
