ダヴィデ・サルティーニ、G. モンディーニ社チーフ・コーポレート・オフィサー / フォーブス・イタリア「トップ100 CMO」（2021年）| キャピタル・マガジン「トップ150マネジャー」（2020年）。
最近、私は人生とビジネスにおいて、いくつかの用語があまりにも頻繁に単一の意味に統合されてしまい、概念を定義する上で重要な区別が失われていることについて考えていた。思考と言語に関する理論に深入りすることなく、特に経営に携わり、リーダーシップやビジネスについてより理解したいと考えるなら、一部の概念はソーシャルメディアやグルたちが信じさせようとする単純化よりも複雑（しかし決して理解不能ではない）であることを覚えておくだけで十分だと思う。
私が話しているのは「戦略」や「計画」といった言葉についてだ。これらの概念は日々のビジネス上の選択や大規模な変革プロセス、さらには目立たない細部にまで影響を与える。特定の定義を軽視することは、中心的な機会を逃すことを意味するかもしれない。
似て非なるもの
戦略と計画は、しばしば一緒に言及される2つの概念だが、実際には区別されなければならない。両者は間違いなく相互に関連しているが、異なるタイムラインで機能し、異なるスキルを必要とし、関連はしていても互換性のない目標を追求する。これらを混同すると、リソース管理の不備、遅延、または誤った業務につながる可能性がある。
新製品の発売を例に挙げよう。この文脈では、計画にはブランド構築、サプライヤーの選定、広告キャンペーンの開発などのステップが含まれるだろう。それぞれに期限を設け、計画は緻密に検討されたタイムフレーム内で展開される。計画の特徴は、これらの要素のいずれかに問題が生じると、システム全体が崩壊するリスクがあることだ。
一方、戦略は本質的により柔軟性があり、変化する状況に対応し、それが機能する広範な文脈に適応する能力を持っている。戦略はより大きな目標—例えば、市場における企業の再ポジショニングや、価値観、業務、哲学の面で企業の内部文化を革新することなど—を持つ。計画とは異なり、戦略は時間制限のある目標を目指すものではなく、長期にわたって展開される可能性がある。個々のステップは、リアルタイムの調査や企業が時間の経過とともにどのように反応するかによって変わる可能性がある。戦略の研究はより複雑であると考えることができる。
価値観を通じた戦略のナビゲーション
ハーバード・ビジネス・スクールとUCLAの戦略学者であり著者のリチャード・ラメルトは、3つの重要なステップを含むモデルを開発した：診断（つまり、直面する課題を明確に定義するプロセス）、指針となるポリシー（つまり、従うべき一般的なアプローチ）、そして一貫した行動、すなわち課題を克服するために取るべき具体的なステップである。これらの各段階は分析的思考だけでなく、不確実性をナビゲートする能力も必要とする。
ラメルトのモデルの第二段階である指針となるポリシーは、私にとって非常に興味深い要素だ。なぜなら、私の見解では、それらは重要な要素を明らかにするからだ：企業のコーポレートポリシーとリーダーシップの哲学である。それらは、リーダーが組織内で伝える倫理的原則、文化的規範、ビジネス価値観の総合体を表している—これらの価値観は、現在のトップマネジャーから新入社員まで、あらゆるレベルでの意思決定を形作り、チームを鼓舞し、結果に影響を与える。
社会学は長い間、個人の価値観が仕事の認識とパフォーマンスにおいて果たす重要な役割を確認してきた。私たちのほとんどにとって、職場は時間と精神的な集中力の面で日常生活の相当部分を占める。個人の価値観が組織のそれと一致している場合、結果は通常、エンゲージメント、協力、全体的な幸福感の向上である。それらが乖離すると、摩擦は避けられない。この意味で、一貫した文化を構築することはHRの優先事項であるだけでなく、計画と戦略の両方を強化する戦略的な必須事項でもある。
マネジャーとして、私は時間制限のある計画と長期的な戦略に関わるプロセスを区別するという日々の課題に直面している。私は、真に全ての従業員にインスピレーションを与え、共通の目的意識と価値観を植え付けることができるカリスマ的で共感力のあるリーダーシップの力を認識し、強化しようとしている。まさにこのタイプのリーダーシップが、特に複雑で長期的な戦略的イニシアチブにおいて、成功と失敗を分ける決定的な要因となる社会的一体感を育むことを可能にする。
私は、すべての優れた製品、プロセス、またはイノベーションは継続的な変化の結果であると信じている—それは時間をかけて実行される、よく調整された計画と戦略のモザイクなのだ。
