モー・トレジーズ氏は、公共部門向けの目的に特化したクラウドベースのソリューションを提供する大手企業Euna SolutionsのCTOです。
公共部門向けSaaSの世界では、リスクが高い状況に直面します。私たちは多くの人が依存する重要なシステムを、厳しい期限、規制上の制約、レガシーシステムの制限の中で近代化するという任務を負っています。このような環境で技術組織を率いるには、戦略的なビジョンだけでなく、明確さ、適応力、そしてチームのあらゆる層で信頼を構築する取り組みが必要です。
この課題に対応するため、私たちは率いるチームの多くに馴染みのあるマインドセットを活用することが有効だと気づきました。
開発者はシステム思考の持ち主です。彼らは問題を分解し、明確さを求め、より良い結果に向けて継続的に反復することで複雑さに対処します。彼らは洗練さよりも透明性を、階層よりも連携を、そして仮定よりも実世界のフィードバックを重視します。開発者のように考え、同じ原則でリードすることで、組織はより速く動き、連携を保ち、より強固なチームを構築できます。テックチームを率いるにせよ、部門横断的な組織を率いるにせよ、これらの原則は適用されるべきです。
以下に、このマインドセットが私たちのリーダーシップアプローチをどのように形作ったか、そしてなぜより多くのリーダーがこれを採用すべきだと考えるのかを説明します。
指示だけでなく、文脈を惜しみなく共有する。
急速に動くチームをリードする際、期限を守る、機能をリリースする、指標を報告するなどのアウトプットに焦点を当てることが不可欠です。しかし、チームが大局を理解するとアウトプットは向上します。私たちの経験では、リーダーが管理よりも文脈を優先するとき、成果が向上します。
確かに、人々はすべての詳細を知る必要はありませんが、自分の仕事がより広いミッションにどうつながるかを理解する必要があります。特に公共部門の仕事では、コミュニティへの影響が現実的で直接的であるため、チームがその関連性を理解できるようにすることで、より深い関与と連携が生まれます。
私たちの役割では、製品の方向性の初期ドラフトを共有し、トレードオフについてオープンに議論し、すべての答えを持っていなくても質問を歓迎することを実践しています。完璧に見せることが目的ではありません。明確さを通じて信頼を構築し、その明確さを常に強化することが重要なのです。
自己顕示ではなく、実行に集中する。
誰もが実行を重視しますが、すべての人がそのための条件を整えているわけではありません。私たちの経験では、優先事項、オーナーシップ、そして「完了」の意味について共通の理解があるとき、チームは最も速く動きます。それは曖昧さを排除することから始まります。
リーダーシップレベルでは、部門間で共通言語を作ることでサイロを排除するよう努めています。例えば、製品、テクニカルオペレーション、開発、カスタマーサクセスの各チームは、共通の成果に合わせて連携し、互いに相反するのではなく、一緒に問題を解決するよう努めています。
不一致が生じたとき—そして必ず生じますが—解決策を指示する衝動を抑え、代わりに問いかけます：明確さの欠如はどこにあるのか？欠けている文脈は何か？チームが再び成果に集中できるよう、どうすれば摩擦を取り除けるのか？
目標はすべての答えを持つことではなく、進捗が特定の個人に依存しない環境を作ることです。
仕事に近い距離を保つ。
文脈と実行は重要ですが、近接性も同様です。組織が成長するにつれ、リーダーが計画、会議、高レベルの意思決定にシフトするのは自然なことです。しかし、特に技術的な課題に関して、仕事とのつながりを維持することは、賢明な決断を下すための重要な要素です。
リーダーは本番コードを書かないかもしれませんが、アーキテクチャの議論、設計レビュー、問題解決セッションに定期的に参加します。私たちには個人貢献者（IC）フォーラムがあり、開発者がアイデア、トレードオフ、視点、障害を直接リーダーに提示します。中間層や正式な議題はなく、共同での問題解決だけがあります。
これにより、チームが直面している実際の制約に根ざし続け、ロードマップが仮定に基づいて構築されないようにします。また、リーダーシップが彼らの日常的な経験から切り離されていないことをチームに示します。これにより相互尊重が生まれ、より速い反復が促進されます。
技術的な役割にない場合でも、原則は同じです：顧客の痛み、最前線の洞察、チームが対処しているシステムの制限に近い距離を保ちましょう。より良い決断を下し、リスクをより早く発見できるでしょう。
重要な場面では階層をフラット化する。
仕事に近い距離を保つもう一つの方法は、正式な報告ラインを超えて耳を傾けることです。影響力は必ずしも組織図に従うわけではなく、そうである必要もありません。最も重要な洞察の一部は、正式なリーダーシップの役割にない人々からもたらされます。そのため、私たちは意図的に部門を超えてコミュニケーションラインを開いておく構造を構築しています。
一例として、私たちがICと維持している直接的なパートナーシップがあります—彼らは同僚から深く尊敬され、技術的な状況を広く見渡せる従業員です。彼らは直接人を管理しませんが、技術的な方向性やチームの感情に影響を与える能力は非常に貴重です。このような横方向の影響力は、正式な管理チャネルを強力に補完します。
また、私たちは会社のICフォーラムを、アイデアを表面化するための安全で非演出的な空間になるよう設計しました。これらはステータス会議ではありません。あらゆるレベルの声が前進の道筋を形作ることができる作業セッションです。
リーダーであれば：あなたの会議ローテーションに含まれていないかもしれない貢献者との意図的な接点を作りましょう。より革新的な解決策とより良い賛同を得られるでしょう。
複雑な環境のためのリーダーシップを再定義する。
公共部門のSaaSや複雑な組織では、古いリーダーシップモデルはスケールしません。トップダウンの指示、硬直した階層、洗練された確実性は短期的には効率的に見えるかもしれませんが、チームを減速させる盲点を作り出すことがよくあります。
代替案は、開発者の原則に基づいたリーダーシップモデルを採用することです。明確さ、透明性、共同問題解決を重視するモデルです：
• 何をするかだけでなく、なぜするのかを共有する。
• オープンな対話をサポートし、言わずに済ませることなく、連携を促進する構造を構築する。
• 仕事に十分近い距離を保ち、あなたの決断が仮定ではなく現実を反映するようにする。
このようなリーダーシップには時間と意図的な取り組みが必要です。しかし私たちの経験では、信頼、スピード、実行力で測定されるリターンは、それ以上の価値があることがわかっています。
