非営利団体が成長に必要なインフラを資金調達するために一般運営資金を拡大する支援を行っている。シェリー・クアム・テイラー氏、QuamTaylorのCEO。
非営利団体と仕事をしてきた経験から、「また融資枠を使う必要がある」という言葉ほど理事会メンバーの姿勢を正させるフレーズは少ないと感じている。
多くの場合、融資枠の利用を資金調達や予算編成の失敗として扱う傾向がある。しかし実際には、それはキャッシュフローの問題であることが多い。
キャッシュフローはタイミングの問題だ—資金が入ってくるタイミングと経費を支払わなければならないタイミングの問題である。そして非営利セクターでは、このタイミングが非常に厳しいことで知られている。政府からの払い戻しは数カ月遅れたり、完全にカットされたりすることがある。事業収入は年間の大半は組織を支えるが、11月と12月には資金が逼迫することがある。プロジェクト限定の助成金は重要な活動に資金を提供するが、給与や家賃などの一般運営費をカバーすることはできない。
では、資金調達でキャッシュフローの逼迫を解決できるだろうか？答えはイエスだ。毎年融資枠を利用することを防げるだろうか？これもイエスだ。しかし、多くのチームが試みる方法とは異なる。
なぜ従来の資金調達ではキャッシュフロー問題を解決できないのか
寄付の呼びかけ、イベント、キャンペーンは一時的なものであり、少額の寄付者を集める傾向がある。これらは一時的な資金の急増をもたらすが、必ずしも安定性をもたらすわけではない。キャッシュフローの回復力は異なる源泉から生まれる：投資レベルの関係性構築型資金調達を通じて確保される、大口の使途無制限の寄付金である。その収入は柔軟で使途制限がなく、まさにキャッシュフローの健全性に必要なものだ。
そこに到達するためには、3つの譲れない変化が必要だ。
まず、正直で複数年にわたるニーズベースの予算を作成する。複数年予算を北極星として扱い、「昨年プラスα」という考え方はやめよう。プログラム、管理運営、資金調達にわたる実際のコストをモデル化する。そして、タイミングをマッピングする：何がいつ入ってくるのか、資金の谷間はどこにあるのか、どれだけの余裕が必要なのかを。キャッシュ予測は常にそのモデルの隣に置き、毎週確認すべきだ。
この明確さが会話を変える。「11月は資金が足りない」という代わりに、「これが予測される第4四半期のギャップであり、それを埋める投資はこれだ」と言えるようになる。
第二に、すべての収入源に影響を与える高ROIの資金調達モデルを採用する。キャッシュフローは単なる開発部門の問題ではなく、組織設計の問題だ。リーダーシップ、財務、資金調達チームを単一の成長モデルの周りに整列させる：
- 収入構成：遅延または制限のある資金源への過度の依存を減らす。使途無制限の資金と投資レベルの個人寄付からの割合に明確な目標を設定する。
- 能力：有望な見込み寄付者のポートフォリオを開拓し発展させるために必要な役割、ツール、時間に資金を投じる。「少ないリソースでより多くを」というのはモデルではなく、先延ばし戦術だ。
- リズム：キャンペーンのみのカレンダーを6〜18カ月の寄付者の旅—見込み寄付者を関心から信頼、そして投資へと導くカスタマイズされた体験—に置き換える。
- 測定：関係の質（単なる数ではなく）、特に投資レベルの会話の数、パイプラインの量、使途無制限の割合、手元資金の日数を追跡する。
最後に、チームメンバーに投資レベルの会話をリードする訓練をする。これは多くの組織が不足している部分だ。多くの資金調達者は説得力のあるストーリーを語ることができる—そしてそうすべきだ。しかし投資レベルの寄付者は定量的な情報を必要としている。私たちは次のような数字に関する質問に答えるべきだ：
- 「このプログラムを30%成長させるにはいくらかかるのか？」
- 「追加の能力はどのように成果を向上させるのか？」
- 「私の使途無制限の寄付はどこで最も柔軟性とインパクトを与えるのか？」
- 「3年間の予測、資金余力、リスク軽減策は何か？」
あなたのチームはこれらの種類の質問に明確かつ自信を持って答えられなければならない。それには財務部門との相互トレーニング、明確なモデルと予測へのアクセス、成果と経済性をペアにした資料が必要だ。
パンフレットではなく、ブリーフィングを考えよう。
発想の転換が非営利団体をどう助けるか
発想を転換することで、非営利団体は融資枠の利用を命綱ではなく橋渡しとして扱うことができる。
例えば、2年間のニーズベースの予算を構築し、収入構成のバランスを取り直し、チームメンバーに投資レベルの会話をリードする訓練をすることで、非営利団体は収入を増やし、より多くの手元資金を持つことができ、ミッションに向けてより効果的に取り組むことが可能になる。
今後90日間でできること
キャッシュカーブを変えるために完全な改革は必要ない。今後90日間で、明確さを生み出し、適切な寄付者との会話を開き、柔軟な資金余力を構築するために、これらの不可欠な要素を実行できる：
- 現実をモデル化する：複数年の予算とキャッシュ予測を公開し、それらを生きた文書にする。
- ギャップを明確にする：使途無制限の寄付金が解決する特定のキャッシュタイミングのギャップを（四半期ごとに）数値化する。
- ポートフォリオを優先する：6〜18カ月以内に柔軟な5桁または6桁の寄付ができる15〜25の見込み寄付者を特定する。プロジェクトに明確な次のステップと担当者を割り当てる。
- 資料をアップグレードする：ニーズと3年間の成長計画を明確に示す短い「投資概要書」を作成する。
- 数字を練習する：資金調達者と経営幹部が誰かに電話で確認することなく難しい質問に答えられるよう、内部練習セッションを実施する。
- 理事会を巻き込む：各メンバーに最善の年次寄付を依頼し、1〜2の投資レベルの関係を共同でリードするよう招待する（共有ポートフォリオモデル）。
使途無制限の関係性に基づく投資がキャッシュフロー問題を解決する
もし開発チームが投資レベルの会話をリードできないなら—数字、予測、リスクストーリーを知らないなら—プロジェクトベースの資金調達と一時的な収入の急増に頼ることになる。そのような急増はキャッシュフローを解決しない。使途無制限の関係性に基づく投資が解決するのだ。
これを修正すれば、テーブルに残していた相当な額のお金を回収できる。これを修正すれば、毎年ゴールラインを越えるために融資枠を使い果たすことはなくなる。
キャッシュフローについてオープンに話し、洗練された組織が行うように資金調達を活用する時だ：柔軟性、安定性、成長を生み出すエンジンとして。
