マイケル・ロンドグレン氏は、戦略的レスポンス管理のマーケットリーダーであるResponsiveのチーフマーケティングオフィサー（CMO）を務めている。
新しい聴衆にB2Bマーケティングについて話すとき、私がよく投げかける質問がある。それは「マーケティングの役割とは何か？」というものだ。必ず返ってくる回答リストには、ブランディング、需要創出、イベント、ソートリーダーシップ、広報、営業支援、製品ローンチ、メッセージングとポジショニング、顧客コミュニケーション、そしてもちろんノベルティグッズが含まれる。
これらの要素は間違いではなく、どれも重要だ。しかし、これらはすべて戦術的な性質のものであり、マーケティング機能の全範囲を捉えているとは言えず、ましてやビジネスや市場全体に影響を与える戦略的可能性に対応しているとは言えない。私の見解では、マーケティングの役割をより包括的かつ戦略的に捉えるなら、次のように言える。それは、防御可能なセグメントにおいて、完全なソリューションを主導的な地位に導くことで、カテゴリをリードする企業を構築することである。
CMOとして、私たちには単なるサービス組織として機能するのではなく、それぞれの組織内で戦略的パートナーとして機能し、成長と市場リーダーシップを推進する主要な力となる機会があると考える。そして、CMOが自らの役割や影響力を再考すべき、これ以上に重要な時期はない。今日のCMOは、変化する市場の期待や目まぐるしい購買プロセスなど、前例のないプレッシャーに直面している。さらに課題を複雑にしているのは、多くのCMOが迅速なマーケティング改善を推進するという期待を持って組織に招かれるものの、実際には部門間の不整合に根ざしたより深い問題を発見することだ。そこにAIの爆発的な普及が加わり、これまで実践されてきたマーケティング戦術の計算式が変わってしまう。このような環境では、従来のCMOの戦略書は時代遅れとなっている。
今こそ新しい戦略書が必要だ。それは、ハイインパクトCMOの時代を導入し、その役割を単なるブランド管理者や需要創出の推進者としてではなく、企業全体の変革の触媒として再定義するものである。
戦略1：顧客が愛する価値を提供する。
ハイインパクトCMOは顧客を組織の中心に据える。すべての市場開拓チームメンバーは、ターゲット顧客が誰で、どのような課題に直面しているか、そして顧客の旅全体を通じて最も効果的に関わる方法について、明確に理解しているべきだ。
自社のソリューションが提供する価値について、全社的な理解も同様に重要である。CMOは顧客の旅全体を通じて、その価値に関する深く、シームレスな整合性を推進すべきだ。これには、見込み客が自らの課題を認識し、それに関連する自社のソリューションを発見するのを支援することから、ウェブサイトや営業チームを通じたエンゲージメント、購入と成功したオンボーディング、そしてそれ以降まで含まれる。
CMOはまた、顧客の声をビジネスに取り入れなければならない。見込み客はベンダーの主張よりもピアの洞察を信頼することを私たちは知っている。そのため、マーケティングリーダーは顧客のストーリー、フィードバック、成果を増幅させ、ファネル全体の信頼性と影響力を強化する必要がある。
戦略2：「勝つための戦略書」を中心に組織を整合させる。
すべてのCMOの仕事は、自社が市場でどのように存在感を示すかについて、明確さと一貫性を推進することだ。ハイインパクトCMOは、これには統一された戦略的な「勝つための戦略書」を中心とした組織全体の部門横断的な整合性が必要であることを理解している。
これは、私がDocuSignの製品マーケティング担当VPを務めていた時に、同社の元CEOであるキース・クラック氏と仕事をする中で初めて出会ったモデルだ。彼は組織を6つの要素で整合させた：ビジョン、ミッション、価値観、チームルール、戦略、そして実行計画である。これらの整合性がなければ、チームは異なる方向に発展するリスクがある。
この戦略書は静的なものではない。CMOは年次キックオフ、四半期ビジネスレビュー、月次全体会議、戦略的計画セッションなどの企業の儀式を通じて、継続的にこれを強化する必要がある。また、ビジネスと市場の変化に応じて、時間の経過とともに戦略書を進化させるべきだ。
戦略3：高いインパクトを持つ企業イニシアチブを統括する。
すべてをまとめるために、ハイインパクトCMOは、意味のあるインパクトを生み出す年間の「大きな動き」に焦点を当てたセットを中心にチームを結集させるべきだ。これらの重要な推進要因に関する整合性こそが、企業とマーケティング戦略を持続的な勢いに変えるものである。
これらの動きには、企業のリブランディング、カテゴリの形成、顧客の声の活性化、コアナラティブの整合、価値ベースの販売の導入、エコシステムの活性化など、さまざまなイニシアチブが含まれる可能性がある。行動と集中のバランスを取るために、年間7つ以下の動きを提案する。
ハイインパクトCMOはマーケティング内部だけで整合性を図るのではない。彼らは、最初のチームが経営幹部チームであることを理解している。なぜなら、最初から彼らの整合性と支持がなければ、これらの動きは失敗するからだ。そこから、営業リーダーとマーケティングリーダーとのコンセンサスを得た後、より広い組織に広げていくべきである。
CMOが異なるリーダーシップを発揮する時が来た。
実際のところ、今日の多くのCMOが苦戦しているのは、実質的な変化をもたらすために必要な整合性や戦略的権限なしに、孤立したマーケティングの問題を解決するために招かれているからだ。CMOの入れ替わりが有名に高いのも不思議ではない。
このサイクルを断ち切るには、CMOは異なるリーダーシップを発揮する必要がある。ハイインパクトCMOは、マーケティングの価値がその構成要素の総和以上のものであることを理解している。彼らはCEOレベルの視点をテーブルにもたらし、マーケティングの深い理解を示すだけでなく、チーム間の整合性を推進し、企業戦略を導き、市場で勝利する実行を統括する能力も持っている。そしてそれを実行するとき、彼らは単に自分の任期を延ばすだけでなく、企業全体の変革を支援することになるだろう。
