優秀な人材を社内に揃えても、それが自動的に結束力のある高パフォーマンスチームに変わるわけではない。実際、強い個性や個人の目標が互いに補完し合うのではなく、衝突することもある。
リーダーは、従業員の野心と集団の成果を一致させることで協力と信頼を育み、高いスキルを持つ人々の集まりを結果志向のチームに変えなければならない。以下では、フォーブス・コーチズ・カウンシルのメンバー16人が、優れた個人貢献者が相互に協力し合い、共に成功する高パフォーマンスチームへと変革する方法を探る。
1. 期待と責任を示す
公式はシンプルだ：期待を設定し、フィードバックを提供し、チームメンバーに責任を持たせる。しかし最も重要なのは、リーダーがチームに期待することを正確に示し、望ましい行動に報いて、それ以下のものを許容しないことだ。 - マット・ハーズバーグ氏、プリンシプルド・トランスフォーメーションLLC
2. 共有オーナーシップを通じて協力を設計する
リーダーは協力を説くだけでなく、それを設計する必要がある。2人の高パフォーマーにクライアントへのプレゼンを共同で行わせる。3人の専門家に同じ提案書を共同執筆させる。会議の開始と終了を担当する人を交代させる。成果物の共有オーナーシップにより、発言権を競うのではなく、互いに協力する練習を強制する。共有の成功を称え、報いることで、共に勝つことを強化する。 - リサ・クリステン氏、クリステン・コーチング＆コンサルティングLLC
3. 集団の成果を支援するよう目標を調整する
高パフォーマーが自然に上手く協力し合うとは限らない。リーダーは個人の野心が集団の成果を支援するように目標を調整することで助けることができる。マインドセットの調整と共有された方向性があれば、才能はサイロで競争することから、真の高パフォーマンスチームとして協力することへとシフトする。 - モー・カーン氏、MentorMeet.com
4. 高い価値を生み出すパフォーマンスのためのチーム規範を確立する
才能あるパフォーマーの集団が高い価値を創造するチームになるためには、チームメンバーが集団でチーム規範を開発する必要がある。これらの規範には、チーム内の他者の成功を助け、問題を共に解決する行動や、ステークホルダーとの関わり方が含まれなければならない。規範が確立されたら、リーダーはこれらの行動をロールモデルとして示し、強制し、強化しなければならない。 - クリスティン・アレン博士、インサイト・ビジネス・ワークス
5. 共同の成果を称えて競争を減らす
高パフォーマーは競争心の強い個人でもある傾向がある。リーダーにとって、全員が価値を認められ平等に扱われ、チームの努力と成果が称えられ認識される環境を作ることが不可欠だ。個人を特別扱いするのを避け、共同の努力が素晴らしい成果をもたらした点を認めることに焦点を当てる。 - ハネケ・アントネリ氏、ハネケ・アントネリ・コーチング
6. 集団と個人の貢献を明確にする
高パフォーマーと共に成功するリーダーは、これらの個人との定期的なグループ会話に自らを組み込む。ステークホルダーやクライアントが何を期待しているか、並行して作業するのではなく一緒に取り組むことで何を提供できるかを明確にする。また、集団だけでなく個人の貢献のためのスペースも作る。 - リンダ・アレン＝ハーディスティ氏、アレン＝ハーディスティ・リーダーシップ・グループ
7. 親しみを育てることでつながりを促進する
チームメンバーが互いを個人として知ることを容易にする。互いについて、そして互いから学び、上手く協力する方法を見つけるよう促す。「知る、好きになる、信頼する」は、ブランドだけでなく高パフォーマンスチームのメンバーにも有効だ。個人は、親しみを感じ、つながりを持ち、信頼している相手とより協力しやすい。 - リズ・ガスリッジ氏、コネクト・コンサルティング・グループ
8. 基調を設定し、役割を定義する
優れた選手がチャンピオンシップを勝ち取るのではない—優れたチームが勝ち取るのだ。才能はハイライトをもたらす。信頼が試合に勝つ。リーダーの仕事はパフォーマンスを管理することではなく、リズムを形作ることだ。基調を設定する。役割を定義する。それぞれが自分の瞬間にリードするための空間を作る。高パフォーマーは互いに競争するのをやめ、互いのために競争し始めるとき、チームになる。 - ジュリアン・フォルチュイ氏、ジュリアン・フォルチュイ・エージェンシー
9. 協力をモデル化し、期待を設定する
まず、リーダーは道を示す必要がある。彼らは同僚やパートナーとのパートナーシップと協力の模範となる必要がある。そして、チームメンバーにその期待を持たせることができる。意図的に一緒に働く機会を作り、協力が成功のための重要な要素であることを最初から明確にする。他者を引き上げることをパフォーマンス指標に含める。 - スティーブン・ディールフ氏、ディールフ・コンサルティング・パートナーズ
10. 人格、能力、キャパシティのバランスを取る
リーダーとして、私は人格、能力、キャパシティの位置づけと、それらが高パフォーマーをどう形作るかを理解している。これらの要素は人々の中で常に同じ割合ではなく、そのため、それらの優先順位をつけ、チームメンバーが互いにどれほど依存し合っているかを理解させることが我々の義務である。一方が他方より優れていても、他からの支援なしでは不完全だ。 - フェスタス・エレウェレ氏、エクセル・アンド・グレース・コンサルティング
11. 強みを結集する共有目的を作る
リーダーの役割は、マインドセットを「私」から「私たち」へとシフトさせることだ。これを行う強力な方法の一つは、チームに共有の山を登らせることだ：個人の議題が比較して色あせるほど明確で説得力のある目的を与えることだ。高パフォーマーは、自分たちのユニークな強みが競合するのではなく、複合的に作用することを見たとき、成長する。リーダーの仕事は才能を管理することではなく、才能をつなげることだ。 - ラフル・カラン・シャルマ氏、RahulKaranSharma.com
12. 競争から繋がりへのシフトのために強みを尊重する
高パフォーマーは一人で輝く—しかし共に成功するためには、互いの強みを尊重しなければならない。強いリーダーは、信頼、共有された目的、そして完全に見られる空間を育むことで、彼らが競争から繋がりへとシフトするのを助ける。人々が自分自身をすべて持ち込むことが安全だと感じるとき、パフォーマンスは単に高いだけでなく、意味のあるものになる。 - シカ・バジャジ氏、オウン・ユア・カラー
13. オーナーシップを構築するために管理を好奇心に置き換える
管理よりも好奇心に焦点を当てる。結束を強制するのではなく、各人がなぜそのように行動するのか理解する時間を取る：何が彼らを動かし、何が彼らの引き金となり、どのようにコミュニケーションするのか。リーダーは空間を作り、ピア・ツー・ピアの責任を促すことで、チームが最も効果的に協力する方法を設計させ、オーナーシップがトップからではなく内部から生まれるようにする。 - ベロニカ・アンジェラ氏、コンカー・エッジ
14. 解決策を議論する前に目標に合意する
何をするか、どのようにするかを議論する前に、なぜするのかに会話の焦点を当てる。高パフォーマーは、結局のところ、彼らはこの方法で成功してきたのだから、それが正しいに違いないと、物事を異なる方法で行う他者を簡単に批判してしまう！解決策を議論する前に共有目標に合意する習慣を作ることで、同じ目標を達成するために異なるアプローチがどのように機能するかについて共に学び、尊重を育む機会が生まれる。 - モーリーン・カニンガム氏、アップ・アンティル・ナウ
15. 自律性を許容しながら指導を提供する
邪魔をしないこと。性格の衝突が生じた場合は、効果的に解消する方法を知ること。何をすべきかについての指導を提供し、どのようにすべきかについては指導しない。チームメンバーに協力させ、結果であなたを驚かせるようにする。彼らに挑戦し、見下すような話し方はしない。彼らに専門知識を披露する場を与え、各人がなぜそこにいるのかを理解する。それは決して一人の人間のショーではない。 - エド・ブジチー氏、リード・フロム・ザ・フロント
16. 共生のためにデザインし、関係性を割り当てる
化学反応が「ただ起こる」という神話を忘れることから始めよう。そうではない。リーダーは共生をデザインする必要がある—ビジョナリーとシステム思考者を組み合わせたり、スプリンターとスタミナビルダーを組み合わせたりするように。役割を割り当てるのではなく、関係性を割り当てる。共有インセンティブ、相互依存的な目標、そして信頼を構築する対立のための保護された空間を作る。一匹狼でも、地形がそれを必要とするなら、群れのリーダーになることができる。 - アラ・アダム氏、アダム・インパクト・インスティテュート
