クリスティン・ピルキントン氏は、カナダ・バンクーバーを拠点とするフラクショナルCMOおよび契約マーケティングサービス会社CrispのCEO兼創業者である。
最近、あるクライアントが当社に、マーケティング活動により構造と推進力をもたらすために依頼してきた。そのクライアントは大手コンサルティング・会計事務所の西海岸部門であり、決して小さな組織ではなかった。
それにもかかわらず、この時点までマーケティングは後回しにされていた。誰も中核機能として真に所有することなく、デスクの片隅で管理されるものだった。マーケティングカレンダーの作成、CRMの最適化、LinkedInでの一貫した投稿など、重要なマーケティング責任は、ビジネスの他の部分における優先度の高い要求に後回しにされていた。
残念ながら、このクライアントは決して特異なケースではない。構造化され、スケーラブルなマーケティングシステムの構築に苦労している、非常に有能で知的かつ印象的なビジネスリーダーたちに私は多く出会ってきた。そして、彼らの多くが同じ状況に陥る理由がある。
ミッシングミドル
従来の教育では、マーケティングをクリエイティブな分野、あるいは関連性のない原則や戦術の集合体として扱っている。それは、組織内で実際に機能するマーケティング機能、つまりビジネス目標、オペレーション、KPIに合致したスケーラブルなシステムを構築・運営する方法を教えていない。
この理論と実践のギャップにより、ビジネスリーダーたちは、ゼロからマーケティングチームを構築する方法、マーケティングと営業を連携させる方法、あるいはアドホックなキャンペーンではなく一貫した結果を提供するシステムを作る方法など、必須事項について途方に暮れることが多い。しかし、これらはすべて成長を促進するビジネス機能を構築するために必要なものである。
現実には、マーケティングは真空状態で機能するものではない。それは戦略と実行、ブランドと販売、創造性とオペレーションの交差点に位置している。財務、製品開発、顧客体験にも関わっている。
しかし、これらの動く部分を統合する明確なフレームワークがなければ、マーケティングは後回しにされたり、孤立した機能になったり、あるいは持続的な影響力のない断片的なキャンペーンの混合物になりがちだ。これが、多くの経験豊富なビジネスリーダーがマーケティングに苦戦する理由である。彼らはマーケティングをビジネスの現実と統合するための適切なフレームワークを持っていないのだ。
ギャップを埋める
この問題の解決策は比較的シンプルだが、マインドセットの転換と運用上の規律が必要である。ほとんどの企業は、予算、予測、財務システムなしに財務部門を運営することはないだろう。同様に、プロセス、ツール、明確な責任なしに業務を運営することもないだろう。マーケティングが異なる扱いを受ける理由はあるだろうか？
構造化された反復可能なシステム、つまりマーケティングオペレーション実務が、多くの場合欠けているものである。適切に実施されれば、それは明確さ、一貫性、長期的な影響をもたらす。
では、実際にはどのようなものだろうか？強力なマーケティングオペレーションを構築するには：
1. マーケティングを、見栄えの良い指標や単発のキャンペーンではなく、実際のビジネス目標に合わせる。すべてのマーケティング活動は、収益成長の促進、顧客維持の改善、あるいはその他の戦略的目標であれ、ビジネス戦略を強化するように設計されるべきである。これを達成するために、リーダーシップチームには、理想的には経営レベルの、戦略的マーケティングの洞察をあらゆるビジネス会話にもたらす上級で経験豊富なマーケターが必要である。
2. プロセス、人材、テクノロジーが連携して一貫性を生み出すようにする。マーケティングは個人の英雄的行為や単発のイニシアチブに依存すべきではない。代わりに、信頼性の高い結果を提供する反復可能でスケーラブルなシステムとして機能すべきである。マーケティング計画は、CRMの選定、AIの導入、データ駆動型の意思決定など、ビジネス変革イニシアチブを考慮に入れる必要がある。すべてのマーケティング機能は、実行における明確さを確保するために、割り当てられ、構造化され、完全に説明責任を持つべきである。
3. 散らばった戦術の集合ではなく、システムとして運営する。あまりにも多くの企業が、統一された戦略を欠いた断片的な取り組みに時間とリソースを無駄にしている。代わりに、コンテンツ、キャンペーン、自動化、分析など、すべてが共通の目標に向かって連携して機能すべきである。
4. スケーラビリティと効率性を優先する。マーケティングは乗数効果を生み出す方法、つまり少ない労力でより多くのことを行う方法を探す必要がある。これは、自動化の活用、反復可能性のためのワークフローの最適化、プロセスの合理化を意味し、マーケティングが高出力・低摩擦の機能になるようにする。日々の火消しに反応するのではなく、マーケティングチームは積極的に行動し、持続可能な長期的なマーケティングの勢いを構築すべきである。
成果を上げる
マーケティングを中核的なビジネス機能として運営することで、部門とその実践を以下のように変革する力がある：
• 混沌から明確さへ：もうランダムなマーケティング行為はない。代わりに、すべてが構造化されたプロセスに従う。
• 予測不可能からスケーラブルへ：マーケティングは、個人の専門知識や努力に依存するものではなく、反復可能なシステムになる。
• 反応的から積極的へ：次のトレンドや戦術を常に追いかけるのではなく、マーケティングはビジネスの成長を予測し、推進する位置に置かれる。
• 散発的からシステマティックへ：マーケティングは、単発の断片的な取り組みから、持続的な結果をもたらす構造化された継続的なプロセスへと移行する。
ビジネスにこのシステムを実装することは、マーケティングにそれにふさわしい認識を与えることから始まる。そして、何度も繰り返し成果を上げられるよう、運用上の注意を払うことが必要である。
