トム・ストロールは、統合型事業計画（IBP）を専門とするグローバルビジネスコンサルティング会社オリバー・ワイト・アメリカズの社長である。
世界経済フォーラムが1月に発表したレポート（ダウンロード必要）によると、チーフエコノミストの94%が今後3年間でモノの貿易のさらなる分断化を予想し、82%が貿易の地域化の進展と、モノからサービスへの継続的なシフトを予測している。
これらの予測は、グローバルサプライチェーンの状況における根本的な変化を浮き彫りにしている。関税の変動、コスト上昇、地政学的不安定さが続く中、企業はグローバル調達戦略の見直しを迫られている。低コスト国からの調達をデフォルトとする時代は、より複雑なものに道を譲りつつある：戦略的差別化要因としてのサプライチェーンレジリエンスである。
この不安定な状況の中、多くの企業は自社の計画プロセスがこのレベルの不確実性に対応できないことに気づいている。従来のモデルは、部門ごとに分断されていることが多く、短期的な目標（月次、四半期、または現会計年度）に焦点を当て、変化に対して反応的であり、対応的ではないことが多い。
今日の環境には、より動的なアプローチが必要である—実行と戦略を結びつけ、現在から将来にわたって経営陣に可視性を提供するアプローチだ。
ここで私が重要だと考えるのが、統合型事業計画（IBP）である。IBPの前身である販売・業務計画（S&OP）は、製品の供給と需要のバランスを取るための運用ツールだった。今日、IBPはこれらの基本機能を超えて進化している。それは、リーダーに組織への深い可視性を提供し、俊敏な調整を可能にし、最終的に戦略を運用化するプロセスである。
IBPを専門とするコンサルティング会社の社長として、経営幹部がIBPフレームワークの導入を検討すべき理由と、その始め方について説明したい。
関税：単なる費目ではなく戦略的要素
関税はサプライヤーの存続可能性から顧客価格戦略まで、あらゆるものに影響を与える。しかし、私が見る限り、多くの組織はこれらの決定をサイロ化して扱っている。これにより、対応の遅れ、最適とは言えないトレードオフ、規律を欠いた反応につながる可能性がある。経営幹部は、サイロ化された計画から統一された企業全体のアプローチへの転換を主導する必要がある。
リーダーはIBPを活用して、戦略的目標と財務・運用上の実行を整合させることができる。IBPにはリーダーシップの支持、協力、データの透明性が必要であるため、リアルタイムの洞察と一貫した指標を可能にする集中型の計画プラットフォームの使用を推奨する。これにより企業はプロセスを標準化し、ローリング予測を採用することで、市場の変化により迅速に対応できるようになる。
この変革には文化的変化、的を絞ったトレーニング、段階的な実装が必要である。しかし、適切に行われれば、長期的な戦略的整合性を育む。単一の真実の源があれば、企業は共有された意思決定レンズを通じて、コスト、リスク、レジリエンス、顧客への影響を考慮した関税エクスポージャーを評価できる。
シナリオ計画：バックオフィス業務ではなくC層の能力
新たな関税から港湾の混乱まで、サプライチェーンの不安定性は当たり前になっている。ビジネス継続性協会のサプライチェーンレジリエンスレポート2024によると、組織の約80%が過去1年間にサプライチェーンの混乱を経験している。これらの混乱はもはや異常ではなく、今日の事業環境を特徴づける要素となっている。財務モデリングと運用を結びつけるシステムがなければ、企業は推測に頼るしかない。
財務予測とリアルタイムの運用データを統合することで、リーダーシップチームは複数のシナリオをモデル化し、サプライヤーの多様化、価格戦略、在庫配置について情報に基づいた決定を下すことができる。この先見性により、混乱は反応的な危機ではなく、管理可能なリスクに変わる。
統合されたシナリオ計画は成熟したIBPプロセスの重要な構成要素であり、組織が混乱を予測し、俊敏に対応することを可能にする。例えば、製造業では、企業が地政学的事象からのサプライリスクと、それが生産スケジュールやマージンに与える影響をモデル化するためにシナリオ計画を使用している。パンデミックのような危機の間、私は多くの組織が週次のIBPサイクルを採用し、最良、最悪、基本ケースのシナリオを統合して在庫、労働力、キャッシュフローに関する決定を下すのを見てきた。このアプローチは、より迅速な意思決定をサポートし、戦術的実行と戦略的目標を整合させ、バリューチェーン全体のレジリエンスを強化する。
リーダーがIBPを採用する方法
IBPを効果的に実装するには、まず組織が達成したい戦略的成果（マージンのレジリエンス、サプライチェーンの俊敏性、財務計画と運用計画の強化された整合性など）を定義することから始める。このビジョンは明確に伝達され、経営幹部の支援を受ける必要がある。私の経験では、10社中9社が戦略の実施に失敗している。その理由の一つは、ビジョンと戦略的目標を理解している従業員がごく一部だけだということだ。IBPはこれらの戦略を運用化するための導管である。したがって、上級リーダーは自分たちのビジョンと戦略的目標を組織全体に売り込む必要がある。
そこから、部門横断的なガバナンスの構築、正確で信頼性の高いデータの確立、スケーラブルな計画プラットフォームの選択を優先する。需要と供給の計画のような影響力の大きいパイロットから始めることで、価値を示し、勢いを築くことができる。
成功は文化的整合性の推進、サイロの打破、実際のビジネス決定を導くためのIBP出力の使用にかかっている。高性能の部門横断的チームは、事業運営に複数の真実のバージョンが使用されている場合には存在できない。複数の計画が存在すると、組織内のサイロは強化される。サイロを打破し、堅固な部門横断的ガバナンスを発展させる最大の推進力は、単一の真実のバージョンに事業を導くことである。
これは、マーケティング、営業、製品供給、財務がすべて同じ計画に取り組むべきことを意味する。そうして初めて、リーダーはIBPを通じて年間事業計画と長期的な戦略目標とのギャップを効果的に評価できる。リーダーがこの可視性を持つと、文化的整合性が根付き、部門横断的チームがギャップを埋めるための是正措置を適用できるようになる。
準備すべき課題
IBPは、ツールやプロセスと同様に、人、文化、リーダーシップに関するものである。実際には、組織はサイロ化された機能や部門横断的な整合性の欠如など、導入の障壁につまずくことが多く、これが企業全体の戦略的、運用的、財務的計画を統一するというIBPの野心を損なう可能性がある。
リーダーシップの空白や不十分な経営幹部の関与も実装を脱線させる可能性がある。IBPは単なる支援ではなく、トップチームの目に見える所有権と説明責任を要求する。さらに、企業はしばしばソフトウェアソリューションに過剰投資し、価値実現を遅らせる過度に複雑なプラットフォームを選択することが多いと私は感じている。
IBPは、何年もかけてではなく、数ヶ月で立ち上げることができ、またそうすべきであり、テクノロジーは行動とプロセス主導の変革を支援する役割を果たす。
最終的に、関税、インフレ、地政学的不安定さは短期的な課題ではなく、持続的なものである。IBPはリスクを排除するわけではないが、企業の対応方法を根本的に変える。組織はこのアプローチを活用して、トレードオフを評価し、実行と戦略を整合させ、予測不可能な世界で繁栄するために必要なレジリエンスを構築することができる。
