ヨッヘン・シュヴェンク氏はCrisis Control Solutions LLCのCEOであり、リスクと危機管理の専門家で、米国でベストセラー作家でもある。
ミッションは成功した。軍事目標は達成された。しかし、撤退が危うくなった。ヘリコプターは来なかった。戦闘地域には入れなかったのだ。
しかし、現地の特殊部隊は慌てなかった。本部に何をすべきか問い合わせることもなかった。議論したり委員会を結成したりもしなかった。
代わりに、彼らは何ヶ月も前に特定され確認されていた集合地点へ、躊躇なく移動した。情報部隊がそれを計画していた。チームはそのための訓練を受けていた。状況が悪化した時、全員が何をすべきか正確に理解していたのだ。
私は長年にわたり、この「準備された適応力」というマインドセットを民間の世界に応用してきた。以前のフォーブスの記事で、危機が発生する前に組織を強化するための文化、トレーニング、オープンソースインテリジェンス（OSINT）の活用法を紹介した。
ここでは、その基盤の上に構築する形で、嵐が始まった後に何が起こるかに焦点を当てたい。なぜなら、危機におけるリーダーシップの普遍的真理がひとつあるとすれば、それは次のことだ：混乱が襲ってきたとき、ほとんどのリーダーは行動によって失敗するのではなく、準備していなかったことによって失敗するのである。
ほとんどのリーダーが無駄にする重要な時間枠
取締役会や政治の場では、危機の最初の72時間が、あなたが反応しているのかリードしているのかを決定づける。
ほとんどのリーダーは躊躇する。より明確な状況を待つ。コンサルタントを雇う。状況を管理する前に、印象管理に焦点を当てる。
しかし、軍事、情報機関、民間危機対応ユニットなどのエリートチームは異なる考え方をする。彼らは最初の72時間が猶予期間ではなく、決定的な時間枠であることを理解している。
その時間内であれば、悪い決断からでも回復できる。決断しないということは、回復すべきものが何もないということだ。私は大規模組織で同じ過ちが繰り返されるのを何度も目にしてきた：
• 分析による麻痺：決して届かない「より多くの情報」を待ち続ける。
• コミュニケーションの混乱：部門が矛盾したメッセージを発信するか、まったく発信しない。
• 情報の空白：噂、報道機関、競合他社にストーリーのコントロールを委ねてしまう。
• 訓練されていない危機対応体制：誰も実践したことのない紙上の「計画」。
これらの企業が動き始める頃には、すでに後手に回っている。
72時間決断マップ
重要インフラを持つ政府やフォーチュン500企業との仕事を通じて、私のチームは「72時間決断マップ」と呼ばれるモデルを洗練させてきた。これは、危機下でリードするための実践的かつ実地検証済みの方法だ。
最初の24時間：封じ込めとコミュニケーション
• 情報の一元化：オープンソースインテリジェンス（OSINT）、内部報告書、最前線のデータを集める。完璧を待たない。
• 危機対応セルの起動：これは小さな一つのチームであるべきだ。一つの声。サイロなし。
• 初期メッセージング：初期メッセージは簡潔で、コントロールされ、正確であるべきだ。
初期メッセージングに関しては、世界で最も厳しいセキュリティ環境—NATOの危機プロトコル、米国特殊作戦ドクトリン、イスラエルの規律あるコミュニケーション手法、北欧の民間防衛システムなど—において、一つの原則が繰り返されている：危機コミュニケーションはPR機能ではなく、戦略的武器として扱われるべきだ。
共通のルールはシンプルだ：言われることと言われないことの両方をコントロールすることでメッセージをコントロールする。このアプローチは残酷なほど効果的で、以下を中心に据えている：
• 明確さ：あなたの立場は明白であるべきだ。
• 境界：議論の限界を最初から固定する。
• テンポ：情報がいつどのように動くかを決めるのはあなたであるべきだ。
軍事・情報機関の環境で生まれたこの規律は、企業や政治の危機においても同様に効果的だ。
24時間から48時間：業務の安定化
最初の24時間でコミュニケーションの基盤を整えたら、焦点は組織の安定化と業務リズムの回復に移る。
• 戦術的コントロールの実施：戦略的転換ではなく、即時の安定化に焦点を当てる。
• 内部規律の徹底：フリーランサーを雇わない。並行したメッセージングは望ましくない。
• 日々のリズム：状況ブリーフィング、戦術的アップデート、メディアスキャンからなるリズムを確立する。
48時間から72時間：物語を掌握し方向性を推進する
差し迫った危機が封じ込められ、業務が安定したら、最終段階は認識を形成し、より長期的な戦略的方向性を設定することだ。
• 戦略的再調整の開始：自問する：我々はどの道を進むのか？
• 公的な物語のコントロール：構造化されたアップデートを発信する。質問を予測する。
• チームの方向転換：事実、意図、次のステップでスタッフを再活性化する。
ヘリコプターを待たない
次の危機は前回と同じ姿ではないだろう。サプライチェーンや財務から来るとは限らない。地政学的なものかもしれない。デジタル、評判、法的、あるいは内部的なものかもしれない。危機の最中に集合地点を構築しようとしているなら、すでに手遅れだ。
72時間の時間枠は準備ができている者のものだ。フォールバックポイントを定義し、チームを訓練し、対応を練習し、危機対応プレイブックを準備しておくことを確実にしよう。
