従業員が日々のタスクに追われると、仕事が単調で充実感のないものに感じられるようになり、それがモチベーションやパフォーマンスの低下につながり、最終的には人材定着率や収益にも影響を及ぼす可能性がある。個々の役割を会社の「なぜ」に結びつけながら、チームメンバーの個人的な強み、願望、貢献がその目的の達成にどのように役立っているかを認識できるマネージャーは、そのような傾向を回避または逆転させることができるだろう。
従業員の役割を組織の中核的価値観や使命に合わせ、成長の機会を提供し、彼らの仕事がもたらす広範な影響を明確にすることで、リーダーはチームメンバーが自分の仕事に本当の意義を見出せるよう支援できる。以下では、フォーブス・コーチズ・カウンシルのメンバー19名が、マネージャーがチームに仕事の中でより深い意義と満足感を発見できるよう支援し、活気ある職場文化を創造するための実行可能な方法を共有している。
1. ビジョンと文脈を提供する
「なぜ彼らが気にかけるべきなのか」という問いに答えよう。リーダーは明確なビジョンと文脈を提供しなければならない。仕事の文脈を提供し、その重要性を説明する方法でビジョンを翻訳する必要がある。人々は自分の仕事が重要であり、自分の貢献が評価されていることを知りたいと思っている。文脈を提供することに加えて、仕事とそれを遂行する人間を認めることが大切だ。- ジュリエット・メイヤーズ氏、インスピレーション・ゾーン LLC
2. 一対一のやり取りを改善する
より良い一対一のやり取りを提供しよう。「やるべきこと」リストに焦点を当てるのをやめ、彼らの貢献の価値と大きな全体像への影響に焦点を当て始めよう。彼らが学んでいること、中期・長期の成長目標、強み、目的、ブランドについての意味のある議論と組み合わせることで、リーダーは関連性を促し、仕事とその結果に意味を与えることができる。- シンディー・ブロッキンガー・レイク氏、ブランク・ページ
3. タスクを意味のある影響に結びつける
タスクや問題解決を意味のある影響に定期的に結びつけることで、従業員が自分の仕事をどのように見るかに大きな違いをもたらすことができる。先週、あなた（または私たち）はどのようなポジティブな影響を与えましたか？この問題を解決することでどのような影響を生み出せるでしょうか？この難しい個人の視点を気にかけることで、より大きな影響を与えるのにどう役立つでしょうか？ポジティブな方法で目的に焦点を当てれば、人々は目的志向になるだろう。- モーリーン・カニンガム氏、アップ・アンティル・ナウ Inc.
4. 日常業務をより大きな目的に結びつける
マネージャーは、パフォーマンス指標を超えて個人の目標や価値観を探る、頻繁でパーソナライズされたチェックインから始めて、従業員の日常業務をより大きな目的に結びつける手助けができる。従業員のエネルギーを引き出すものをチームの広範なミッションに結びつけることで、ビジネス成果を推進し、特に今日のスピードの速いデジタル疲労の職場環境において、意義の感覚を取り戻すことができる。- マイケル・ティメス氏、インスペリティ
5. 評価を個人の価値観に合わせる
マネージャーは、従業員の貢献をチームの成功だけでなく、組織のミッションや従業員個人が価値を置くものに結びつけることで、意義を活性化し評価を高めることができる。例えば、彼らが創造性を重視するなら、彼らの仕事がミッションに貢献する中でどのようにその創造性を反映しているかを強調することで、評価がより意味深く、モチベーションを高めるものになる。- アリス・コルテス氏、ガスト、ナウ！
6. ストレッチプロジェクトを通じて強みを活かす
充実感を高めるために、マネージャーは各チームメンバーが自分の強みを特定し、ストレッチプロジェクトを含め、従業員が特定の才能を活かせる機会を探すのを手助けできる。そのアプローチは、従業員が自分のユニークな能力が会社の結果に直接影響を与えることができると理解するのに役立つ。- プレシャス・ウィリアムズ・オウォドゥンニ氏、マウンテントップ・コンサルティング
7. 人間への影響を振り返る
チームメンバーに「今週、あなたの仕事から誰が恩恵を受けましたか？」という一つの質問について定期的に振り返るよう促そう。日常業務を実際の人間への影響に結びつけることで、目的意識が再活性化される。人々が自分が生み出す違いを見ると、日常的な仕事でさえ意味のあるものになる。- メフメット・エギルメザー氏、インターナショナル・コーチング・エデュケーション・グループ LLC
8. 「目的の調整」を可能にする
従業員が「目的の調整」に取り組めるようにする。これは、個人の強みや価値観を反映するように役割の側面を洗練させる実践だ。この微妙な再調整は内発的動機付けを促進し、日常的なタスクを目的のある行動に変え、組織への充実感と献身の深い感覚を育む。- アディル・ダラル博士、ピナクル・プロセス・ソリューションズ、Intl., LLC
9. 可視性のためのプラットフォームを作る
個人に、同僚やリーダーとの可視性を提供し、信頼性を構築するプラットフォームを与えよう。そのような機会は自己規律を促し、プレゼンテーションスキルを強化し、評判を高め、影響力を与える。この責任感は、彼らが自分の仕事と目的をどのように見るかを変えることができる。- ナヴ・テティ氏、ザ・ナヴ・テティ
10. 従業員が自分自身とつながるのを助ける
従業員を会社の目標につなげるだけでなく、自分自身とつながるのを助けよう。彼らが誰であるか、何を大切にしているか、何が彼らを満たすかについて振り返ることを奨励しよう。彼らの強み、価値観、目的が会社のビジョンと交差するところを見ると、意味は単なる地位ではなく、個人的なものになる。- メル・シダド氏、ブレークスルー・コーチング
11. 現在の仕事を将来の成長に結びつける
マネージャーは、現在のタスクを将来の機会と成長に必要なスキルに結びつけることで、従業員の充実感を引き出すことができる。この未来志向のレンズは、日々の仕事を個人的・専門的な成長への足がかりに変える。- ダイアナ・ロウ氏、ブルーライト・リーダーシップ
12. ストーリーテリングを通じて「なぜを買う」のを助ける
個々のタスクをチームや組織の広範なミッションに定期的に結びつけよう。一対一のミーティングやチームハドルでストーリーテリングを使用して、彼らの努力が顧客、同僚、または会社の目標にどのように影響するかを示そう。人々が「何」の背後にある「なぜ」を見ると、目的を感じる。意味はタスク自体にあるのではなく、リーダーが他者の仕事が重要だと感じるのをどう助けるかにある。人々は「なぜを買う」必要がある。- アレックス・ドレイパー氏、DXラーニング・ソリューションズ
13. 個人の充実感の定義に耳を傾ける
日常的なタスクが誰にとっても充実感が少ないと決めつけないこと。尋ね、真に耳を傾けよう。すべての人が壮大なビジョンに目的を求めているわけではない—構造、熟達、または同僚を助けることに深い満足を見出す人もいる。自分の価値観を押し付けたり、決めつけたりするのを避けよう。代わりに、各個人が自分にとって重要なことを定義し、それについて発言する場を作ろう。- ステファン・レンディ氏、ニューベリー・メディア＆コミュニケーションズ GmbH
14. シャドーイング演習を奨励する
四半期に一度、チームメンバーに全く異なる機能を持つ人を数時間シャドーイングする時間を設けよう。彼らは自分の仕事が他者をどのように支援しているかを見て、新しいスキルを発見し、「タスク自動操縦」モードから抜け出すことができる。これは好奇心を再燃させ、単なるToDoリストではなく、生きた相互接続システムの一部として自分自身を見るのに役立つ。- アルティ・ラビクリッソン氏、プレルナ・アドバイザリー
15. 学びのための学びを促進する
生来の好奇心や興味を探求するスペースと自由が与えられると、私たちは自分自身の中の未発見の世界へと移動する。私たちの心は開かれ、潜在的な可能性を発見し、日常の経験に新しい意味を見出す。- ブリトニー・ヴァン・マトレ氏、リワイルド・ワーク・ストラテジーズ
16. 役割と願望をつなぐ
リーダーとして、私たちは人々が今いる場所から、彼らがなりたい場所へ—彼らが毎日行う仕事を通じて—橋渡しをしなければならない。タスクを割り当てるだけでなく、彼らがどのようなスキルを構築したいのか、どのような成長を目指しているのかを尋ねよう。そして、現在の責任を、そのビジョンに向けての足がかりとして位置づけよう。人々が今日の仕事が明日の自分をどう形作るかを見ると、日常的なタスクでさえ意味のあるものになる。- キラン・マン氏、M2Mビジネスソリューションズ Inc.
17. 仕事をミッションと感謝に結びつける
マネージャーがチームの充実感を育み、仕事に意味を加えるために取れる2つの重要なアクションがある。まず、仕事を会社の広範なミッションに結びつけること。彼らの成果は全体に何を加えるのか？彼らの部分は、他者がより大きなミッションを完了するのをどのように可能にするのか？第二に、感謝を示すこと。ちょっとした「ありがとう」は大きな効果がある。- エド・ブジチー氏、リード・フロム・ザ・フロント
18. モチベーション要因を理解し行動する
マネージャーは、各チームメンバーの動機付けとなるものと、それらのニーズが満たされた時、あるいは満たされない時にどう感じるかを定期的に尋ねるべきだ。この洞察は、ワークロードを素早く調整し、タスクを個人的な動機と合わせ、チームが価値を感じ、最高の仕事をするための力を与えられる環境を作るのに役立つ。また、チームメンバーが真に耳を傾けられ理解されていると感じるため、彼らとの信頼関係も構築される。- ティファニー・ウーマン氏、ティファニー・ウーマン・キャリアコーチング Inc.
19. 「人間の波及効果」を強調する
タスクをリアルタイムで影響に結びつけよう。アウトプットだけを追跡するのではなく、チームメイトの仕事が顧客の生活、プロセス、または同僚の成功をどのように具体的に改善したかを定期的に示そう。意味は、人々が自分がしたことの「人間の波及効果」を見るときに成長する。単に完了したチェックリストではなく。- スニル・クマール博士、Dr スニル・クマール・コンサルティング
