アルバータ・ジョンソン氏、People Experts LLC創業者兼CEO。
全米の取締役会や専門的なリーダーシップフォーラムでは、公平性とインクルージョンの言葉が簡単に語られている。組織は多様性・公平性・包摂性（DEI）への取り組みを誇らしげに掲げ、アフィニティグループを紹介し、ウェブサイトには多様なチームの華やかな画像を掲載している。
しかし、幹部として数十年を過ごし、専門的なネットワークに積極的に参加してきた私は、あるパターンを認識するようになった—それはマイノリティの専門家たちがあまりにもよく知っているパターンだ。それはインクルージョンの幻想である：真の公平性と帰属意識の欠如を隠蔽する、慎重に作り上げられた支援の外観だ。
真のインクルージョンは、本物であれば変革をもたらす。
それは声が聞かれ、意思決定が共有され、支援が具体的であることを意味する。しかし、特に幹部サークルや専門的なネットワークにおける有色人種の女性としての私の実体験は、あまりにも頻繁にその逆だった。私の意見が軽視されるテーブルに座り、経験の少ない他の人々が昇進への道を早められるのを見て、「目立つ」のではなく「適応する」という、言葉にされないが常に存在する期待に対応してきた。
支援するために設計されたはずの場においてさえ、連帯感の欠如は失望的だった—真のスポンサーシップに代わるパフォーマンス的な同盟関係や、協力を損なう競争が存在する場所だ。
これらの経験は孤立した逸話ではない。
ピュー・リサーチ・センターが2023年に実施した包括的な調査によると、雇用されている米国の成人の61%が、自分の職場には採用、給与、昇進の公平性を確保するための方針があると回答している。職場にインクルージョン方針があると回答した人のうち、72%がこれらの方針がインクルージョンの成果を向上させるのに非常に、あるいはある程度効果的だと考えている。
企業は象徴的なジェスチャーを超えて、透明性のある採用、公平な介護休暇制度、包括的な後継者育成計画などの体系的な変化を実施する必要がある。組織がインクルージョンをビジネス戦略の中核に組み込んでいることを示すとき、それはイノベーション、信頼、競争力を促進する。
しかし、組織がインクルージョン施策に投資しても、それらの取り組みが排除の文化的・行動的根源に浸透しないことがある。マイノリティグループは、機会への不平等なアクセス、不均衡なパフォーマンス評価、不釣り合いな精査を引き続き経験している—これらの障壁は、インクルージョンへの対外的なコミットメントを持つ組織でさえ存続している。
世界経済フォーラムの「多様性、公平性、インクルージョンの灯台2025」レポートはこの現実を裏付けている。多くの組織がインクルージョン施策を開始しているが、マイノリティグループに対して持続可能で拡張可能な影響を達成しているのはごく一部であることを強調している。
私はこれを身をもって感じてきた。理論上は支援的で安全であるはずの専門的なリーダーシップネットワークにおいて、私はインクルーシブさの著しい欠如を目の当たりにしてきた。オープンな協力とメンターシップの代わりに、階層的なゲートキーピング、微妙な形の排除、人種的・民族的ダイナミクスへの対処を避ける傾向に遭遇することが多かった。特にガラスの天井を突破した幹部たちが、他の人々を引き上げるために手を差し伸べることに失敗するとき、それは落胆させられる。交差するアイデンティティを持つ私たちにとって、障壁は複合的であり、支援はより得難いものとなる。
このパフォーマンス的なインクルージョンへのアプローチは、道徳的な失敗であるだけでなく、戦略的な失敗でもある。実質的な説明責任なしにインクルージョンに友好的なイメージを投影するだけの組織は、才能を活かし切れていない。
では、幻想から真のインクルージョンへどう移行するのか？
本物のインクルージョンはイノベーション、従業員のエンゲージメント、定着率を促進する。それは信頼を構築する。従業員は注目している—言われることだけでなく、行われることにも。
1. 組織は指標と表面的な代表性を超えて進む必要がある。
それらの個人が影響力、アクセス、心理的安全性を確保せずに多様性のために採用することは進歩ではなく—それはトークニズムだ。インクルージョンは単に人数だけでなく、聞かれる声、変更される方針、形作られる文化で測定されるべきである。
2. 特に歴史的にマイノリティグループに属する幹部は、インクルーシブなリーダーシップをモデル化する必要がある。
これはリアルタイムでバイアスに対処し、排他的な規範を破壊し、異なる立場を超えてメンタリングすることを意味する。かつて私たちを排除したシステムを複製する余裕はない。変革を伴わない代表性は単なる同化にすぎない。
3. ビジネスネットワークや専門家団体は自らのバイアスに向き合わなければならない。
これらの場は、単なる名声のあるクラブではなく、実践のコミュニティとして再構想できる—そこでは公平性、共感、共有された力が一部の中核グループだけでなく、すべての人の中心となる。全員をサポートすることは後付けであってはならない；それは基盤でなければならない。
4. リーダーはより深く耳を傾ける必要がある。
特に人種的・民族的に多様な労働者は、職場の不平等の影響を最も強く感じることが多い。しかし、彼らの声はしばしば無視されるか優先順位を下げられる。真のインクルージョンは、人々が自分の真実を語るとき、それを信じることから始まる—そして不快であっても、その真実に基づいて行動する意志があるときに始まる。
インクルージョンの幻想は現実であり—危険である。
それは人々が現れても見られていると感じない環境、多様性がマーケティングでは称賛されるが会議では抑制される環境、公平性が約束されるが滅多に実現されない環境を作り出す。私たちは可視性を価値と、象徴性を実質と取り違えるのをやめるべき時だ。
私は希望を持ち続けている。大きな変化を見たからではなく、インクルージョンが本物であるときに何が可能かを見てきたからだ。私は違いが尊重され、メンターシップが相互的で、力が共有される場所で働いてきた。これらはユートピアではない—それらは公平性がイニシアチブではないことを理解している勇敢なリーダーによって率いられる職場だ。
それは実践である。そして真実を語ることから始まる。
