キャリア初期において、多くのHR専門家は自分の時間、自信、価値を削るような行動、慣行、職場の規範を我慢していました。曖昧な境界線や不明確な期待から、有害な行動や形だけの包括性まで、これらの経験はかつて仕事の一部として受け入れられていました。
経験、視点、そして自己主張の強い意識を持つようになった今、同じ専門家たちは、いつ、そしてどのように反論すべきかを知っています。以下では、フォーブス・ヒューマン・リソース・カウンシルのメンバーが、キャリアを積み、より賢明で自信を持つようになった今では、かつては我慢していたが、もはや受け入れないことについて語ります。
1. 他者に代弁させること
私は黙って座り、意見を言わず、他の人に代わりに話してもらっていました。特にキャリアの半分以上、リーダーシップチームで唯一の女性だったこともあり、自分の意見は重要ではないと思っていたからです。しかし、懸念やアイデアについて発言することの重要性に気づきました。私の関心は組織にとって最善のことであり、発言する人の多くは自分自身の議題のために話していることが多いからです。 - ヘザー・スミス氏、Flimp
2. 明確さのない緊急性を許容すること
以前は、明確さのない緊急性を許容していました—役立つように見せるために、曖昧な要求にすぐに反応していたのです。今では、「何を解決しようとしているのか？」と尋ねて一旦立ち止まります。その期待を設定することで、自分の時間を守り、実際にビジネスを前進させることにエネルギーを合わせることができます。 - ニコール・ブラウン氏、Ask Nikki HR
3. 高い期待として偽装された有害な行動を許すこと
以前は、有害な行動を高い期待として偽装するリーダーを受け入れていました。厳しい批判、マイクロマネジメント、さらには公の場での恥辱は、パフォーマンス向上の手段として枠付けられることがありますが、士気を削り、心理的安全性が存在しない環境を作り出します。リーダーシップとは、明確さ、一貫性、そして思いやりについてのものです。 - ブリトン・ブロック氏、Navy Federal
4. 不公平な管理業務を引き受けること
私は女性（自分自身を含む）が、すべての請求不可能な業務、管理業務、社交的な仕事を任されることを許容していました。もうそれは終わりです。間接業務は公平に分担されるべきであり、時代遅れのジェンダー規範に基づいて割り当てられるべきではありません。目に見えない労働が不均衡に女性に課される時代は終わりました。私はすべての貢献における公平性を提唱します。 - ヘイリー・バッカー氏、beqom
5. 決断におけるタイミングと文脈を見過ごすこと
かつて私は、タイミング、文脈、そして部屋の中の力学を無視した決断や議論を許していました。発言や決断をする前に「場の空気を読む」重要性を学びました。状況を理解せずに急いで意見を述べると、逆効果になることがあります。もはやそれは許されません—まず場の空気を読むことはオプションではなく、摩擦と有意義な進歩の違いなのです。 - シーナ・ミンハス氏、STマイクロエレクトロニクス
6. 交渉前に評価を待つこと
私はしばしば、昇給や昇進を求める前に、自分の努力が認められるのを待っていました。時間とともに、自分自身や他者のために主張することの重要性を学びました。今では、データと明確な例を使用して公平に交渉し、貢献が認められるようにするため、これらの会話に積極的にアプローチしています。 - シェリー・マーティン氏
7. 曖昧な境界線を許容すること
私は曖昧な境界線—適切な認識や明確さなしに追加の仕事を引き受けること—に耐えていました。しかし、今ではそのような行動を受け入れません。自分自身や他者のために主張することは、明確な期待を設定し、仕事を目標に合わせ、貢献が見過ごされるのではなく評価されるようにすることを必要とします。 - シェリー・リース氏、ソールズベリー大学
8. 高業績者の行動を許すこと
私は文化に有害な高業績者を許容し、彼らの結果を理由に行動を許していました。成果を守ることがビジネスを守ることだと思っていました。経験から逆のことを学びました：尊重なしの結果は信頼を腐食させ、才能を追い払い、文化が交渉可能だという先例を作ります。今では厳しい一線を引いています：人々を損なうパフォーマンスは成功ではなく、負債なのです。 - カトリーナ・ジョーンズ氏
9. 不明確な役割と期待に同意すること
キャリア初期、求職者を支援する際、私は不明確な期待を許容し、明確な目標、リソース、成功の指標なしに役割やプロジェクトを受け入れていました。今では、前もって明確さを持ちたいと思います。明確なパラメータは私の時間とエネルギーを守るだけでなく、自分自身と支援する人々のためにより良い結果をもたらす舞台を整えます。 - CJイーソン氏、JobFairGiant.com
10. 発言する権利を得なければならないと感じること
私は同僚が私を遮ったり、無視したり、話を遮ったりすることを許していました。発言する権利を得なければならない、あるいは反論することは「方向性が合わない」または「チームプレーヤーではない」と感じていました。今では発言します。自分自身のためだけでなく、発言できないと感じる他の人々のためにも。沈黙は礼儀正しさではなく、消去です。女性が自分の声を取り戻すたびに、次の女性がそれをしやすくなります。 - ダナ・ガラベンタ（GPHR、PHR）氏、Opus One Winery LLC
11. フォローアップのない形だけの包括性を受け入れること
私は形だけの包括性を許容していました。キャリア初期には、文化が公に祝われていても、方針や実践では無視されている時に黙っていました。今では、包括性に深みやフォローアップが欠けている時に発言します。自分自身のために主張することは、他者を制限するシステムに挑戦し、本来性が罰せられるのではなく保護される場所を作ることも意味すると学びました。 - エイプリル・エバンス氏、USA for UNHCR
12. 境界線なしで競合する要求をやりくりすること
キャリア初期には、自分の時間に対するより多くの競合する要求を許容していたでしょう。今では「ノー」と言うこと、または自分を含まない代替案を提供することで、別の同僚の成長に役立つことについて、より快適に感じています。 - アンジェラ・オドノバン氏、UCC
13. 事務職として見られること
私は戦略的ビジネスパートナーではなく、事務職として見られることを容認していました。今では、自分の経験と自信を持って、もはやそれを受け入れません。HRはテーブルに席を持っており、人材戦略がビジネスの成功に不可欠なものとして見られるよう、自分自身と他者のために主張しています。 - リズ・コリー氏、On The Grow Leadership
14. 昇進に関する曖昧な約束を受け入れること
最初の頃は、「今この追加の仕事を引き受ければ、昇進につながるだろう」といった曖昧な約束をよく受け入れていました。時間とともに、成長がどのようなものか、そしてそれがどのように測定されるかを定義することの重要性を学びました。今では、明確なマイルストーン、測定可能な指標、そしてタイムラインを設定することで、昇進の機会が透明で達成可能なものになるようにしています。 - ジャクリン・パグノッタ氏、Rose Associates Inc.
15. 多様な声を排除する決定を受け入れること
キャリア初期には、リーダーや「システム」が最善を知っていると皆が思い込んでいたため、重要な声を排除するテクノロジーの決定を許容していました。今では、AIが可能にする職場において、最初から包括的な設計を推進しています。エージェント型AIは強力ですが、多様な人間の意見がなければ、バイアスを増幅する可能性があります。今日、私はAIが公平性、透明性、そしてすべての従業員の成功をサポートすることを保証するガバナンスフレームワークを主張しています。 - ティモシー・J・ジャルディーノ博士、myWorkforceAgents.ai
16. 一方的な従業員関係を経験すること
以前は、職場での経験は独白だと信じていました—雇用主が行動の呼びかけを共有し、私は従っていました。気づいたのは、従業員の経験は従業員と雇用主の間の継続的な対話であり、すべての従業員には、仕事がどのようなものであるべきかを宣言する権限があるということです。 - デビッド・ベイター氏、Achievers
17. 自己利益がチームの協力を覆い隠すのを見ること
過度に活発な自己利益があれば、チーム優先の貢献者にはなれません。以前は自分のニーズと成功に強く焦点を当てる人々を許容していましたが、スクリプトを反転させる必要があることに気づきました。チームの集合的なニーズに対応するために外から内へと取り組むことで、より多くを達成し、すべてのチームメンバーを高めることができます。一匹狼ではなく、狼の群れのように考えましょう。 - マット・ポープセル氏、The Predictive Index
