サラ・チェンバース氏は、フラクショナルCMO/CCO | ブランド+コミュニケーション戦略家であり、SCストラテジック・コミュニケーションズの創業者です。
多くのリーダーにとって、これは悩ましい謎です。根拠を示し、指標を提示し、リスクを説明しても、それでも「ノー」という返事が返ってくる。
私が初めてこの状況に直面したのは、急成長期にある中堅企業の機能部門リーダーとしてでした。予算もチームもなく、間違った質問をする余地もない状態で、企業コミュニケーション機能をゼロから構築していました。
ポジションの補充や人員の追加に対して「ノー」という返事。それは、業務量が明らかに持続不可能であっても変わりません。
最初は個人的に受け止めがちです。次に、答えは常に「ノー」だと思い込みがちです。しかし、時間が経つにつれ、何が求められているかではなく、要求がどのように枠付けられているかにパターンがあることに気づき始めました。
すべてを変えた気づきがありました：ほとんどの経営陣は、業務に価値がないから「ノー」と言うのではありません。彼らは別の問題を解決しようとしているから「ノー」と言うのです。
人員要求が却下される理由
短期的なコスト圧力は、特に不確実な経済サイクルの間、経営陣の意思決定を左右することが多いものです。効率が成長よりも重視される場合、人員要求はより厳しい精査を受けます。そして、あなたの機能が直接的に収益に結びついていない場合、ハードルはさらに高くなります。
他の要因も不利に働きます：
• 戦略的不一致：あなたの業務が今四半期の目標をサポートしていない場合、優先順位を下げられやすくなります。
• 文化的抵抗：一部のリーダーは現状維持を好み、新しい要求を不必要なものと見なします。
• 心理的躊躇：一人の採用に「イエス」と言うことが、堰を切ったように次々と要求が来ることへの懸念につながります。
結果として、サポート機能はコストセンターとしてラベル付けされ、ニーズは先送りされるか却下され、リーダーは「少ないリソースでより多くのことをせよ」と言われます。
人員問題としての枠組みをやめる
機能部門のリーダーはしばしば一つの解決策にデフォルト設定します：「誰かを雇う必要がある」。そして書面上では、彼らは間違っていません。チームは手一杯です。品質が危険にさらされています。締め切りが守れなくなっています。しかし、上級幹部にとって、その要求は異なる読み方をされます。
人員を要求することは、多くの場合、予算に関する反射的な反応を引き起こします。リーダーたちは、それが実際には枠組みの「ノー」であるにもかかわらず、財政的な「ノー」だと思い込みます。彼らが実際に聞いているのは、「今、軽減する必要があるビジネスリスクはこれです」ではなく、「私のチームにもっと人が欲しい」ということなのです。
ある企業で、多くのチームリーダーが追加の正社員採用について十分な根拠を示した要求を提出したのを目にしました。それは一蹴されました。特に私のチームの一人は本当に助けが必要でした。私は一歩下がって要求を再構成するよう助言しました。永続的な採用ではなく、測定可能な成果物を伴う重要なイニシアチブに結びついた3ヶ月の契約ポジションとして。
数日以内に承認されました。
疲労ではなくROIに焦点を当てる
私が学んだ最も厳しい真実の一つは、圧倒されていることが予算を動かすわけではないということです。疲労が承認を得るわけではありません。チームがどれだけ疲れているか、燃え尽きているかに基づいて人員要求をエスカレーションするリーダーは、同情は得られても解決策は得られないことが多いのです。
経営幹部は、感情的な問題ではなく、ビジネス上の問題を解決したいと考えています。たとえその感情的な重みが妥当であっても。そこで私は、チームが自分たちの要求を、経営幹部が実際に優先するもの、つまりリスク、収益、スピード、戦略的整合性の観点から再構成するのを手伝い始めました。
特に他のチームをサポートしている場合、あなたの時間がどこに費やされているかを追跡してください。あなたの機能が他の部門の収益創出イニシアチブを横断的にサポートするために何時間も費やしているなら、それを追跡してください。
あなたの業務量をビジネスの成長に結びつけることができれば、あなたの要求は単なる能力の不満ではなく、投資として再構成されます。「私たちは燃え尽きています」と言う代わりに、「これに人員を配置しなければ、イニシアチブは停滞し、市場投入が90日遅れます」と言い始めました。
この明確さが会話を変えます。
適切な要求、適切なタイミング
望むものの承認が得られない場合は、ビジネスが失うことができないもの、例えば一時的なリソースを要求してください。正社員ではなく、範囲を限定した契約社員の役割に要求をシフトするか、サポートを終了条項のある定義されたプロジェクトに結びつけることを検討してください。これらの「橋渡し」は勢いを生み出し、価値を示し、あなたが戦略マネージャーとして見られるための道を開くことができます。
要求をする際に使用する言葉には注意してください。「パートタイム」「人材派遣会社」「1099」などの用語は合理的に聞こえるかもしれませんが、多くの場合、官僚的な手続きを示唆します。経営幹部はすぐに内部的な負担を考えます：HR入社手続き、サイクル外のAP支払い、法的契約、ベンダー料金など。
そのような摩擦は、価値が議論される前に要求を潰してしまう可能性があります。代わりに、バックエンドを管理するプラットフォームを通じた範囲を限定したプロジェクトサポートやフリーランスヘルプとして提案し、戦略的な成果物に結びついた負担の少ない高インパクトなサポートとして枠組みを設定してください。
完璧に枠組みされた要求でも、間違ったタイミングで送られたり、早すぎるエスカレーションがあると失敗する可能性があります。影響力は単に何を求めるかだけでなく、いつ、どのように、誰に対して求めるかにもかかっています。
かつて私がコーチしたリーダーは、マネージャーをバイパスしてSVPに直接要求を持ちかけました。彼らは緊急性が役立つと考えました。代わりに、それは内部的な摩擦を生み出し、信頼性を損ないました。要求は数ヶ月遅れました。それは価値がなかったからではなく、意思決定の規範と一致していなかったからです。
経営幹部の時間的余裕、予算サイクル、政治的資本をナビゲートすることを学ぶことは、単なるソフトスキルではありません。それは戦略です。
経営幹部との近接性がパターン認識を構築する
私はこれを本から学んだわけではありません。ほとんどの機能部門リーダーが聞くことのない会話、つまりトレードオフが行われ、予算配分が議論され、優先順位が容赦なくランク付けされる経営幹部の部屋に近接することで発見しました。
そのような部屋に入ったことがなければ、ブラックボックスのように感じるかもしれません。しかし、それらの決定がどのよリーダーうに形作られ、言語、タイミング、整合性がどのような役割を果たすかを理解すれば、あなたが望むものを求めるのをやめ、「イエス」を得る方法で求め始めます。
最終的なポイント
あなたの要求が却下された場合、別の角度からのアプローチが必要かもしれません。
• 行動しないリスクを示す。
• ビジネス成果に結びつける。
• 永続的な解決策ではなく、橋渡しを求める。
• タイミングを賢く選び、誰がそれを支持する必要があるかを知る。
私はこのアプローチを人員から外部ベンダー、運用ツールまで、さまざまな要求に適用してきました。そのすべてが承認されています。
これは魔法ではありません。単により良い枠組みなのです。
