Mobeus（モビウス）の共同創業者兼CEOであるリッチー・エトワル氏は、確率論的数学革命の伝道者であり、新興技術の先駆者である。
ビジネスの歴史のほとんどにおいて、システムは決定論的論理に従ってきた。AがXに等しければ、Yを実行する。「購入」ボタンをクリックすれば、注文は必ず処理される。送金情報を正確に入力すれば、お金は必ず移動する。同じ入力に対して、常に同じ出力が得られる。予測可能性はビジネスの基盤であり、産業全体が時計仕掛けのように動く理由だった。
私は過去2年間、異なる世界に生きている。その世界を構築し、毎日使用している。Mobeusでは、週に20時間以上、確率論的システムと対話している—メール、カレンダー、メモ、タスク、メディア、アプリを管理し、それらを他の知性に接続している。
決定論的システムと確率論的システムの違いは明白だ。旧世界では、少数のことが常に機能し、故障した場合は修正していた。この新しい世界では、何十億もの事象が起こり得るが、時には計画通りに進まないこともある。少し「文脈から外れた」単語のために、システムが間違った人物をメールスレッドに追加したり、間違ったグラフを作成したり、私の要求とは正反対のコードを書いたりするのを目の当たりにしてきた。
この不確実性を乗り切ることは日々の仕事だ。人間の体験から摩擦を取り除くために完璧主義者の本能を持ちながら、不完全さを受け入れる必要がある。ミスは失敗ではなく、確率論的世界の学習プロセスの一部であることを受け入れなければならない。本当のスキルは、いつ介入し、いつシステムに適応させ、この予測不可能性をどのように活用して、より良い結果を生み出すかを知ることだ。
バグが本当はバグではない時
これが生み出す緊張は、ソフトウェアテストほど明確な場所はない。場面を想像してみよう。決定論的な時代では、品質保証（QA）またはユーザー受け入れテスト（UAT）チームがバグを発見して記録し、エンジニアリングがそれを修正していた。故障は故障を意味した。修正は修正を意味した。単純明快だった。
今度は、確率論的システムの動作を想像してみよう。テスターが同じシナリオを2回実行し、異なる出力を見る。彼らにとっては、それは故障している。バグとして報告する。エンジニアリングが調査し、「設計通りに動作している」と言う。両者とも正しい。システムは誤動作しているのではなく、リアルタイムで自らの信念を更新しているのだ。
ここで不満が生じる。QAは決定論を期待する。エンジニアリングはそれが不可能だと知っている。この緊張は技術的なものではなく、文化的なものだ。この会話を導くリーダーシップがなければ、採用は遅れ、信頼は損なわれ、AIは信頼できないと言い始める。私はこうした場面に立ち会ってきた。チームがスクリーンを見つめ、システムが失敗したと確信していたが、その「失敗」が実は知的な適応の一端だったと気づくのを目の当たりにしてきた。
企業DNAにとって重要な理由
これは単なるQAの問題ではない。企業のDNAの核心に関わる問題だ。何世紀もの間、企業、政府、社会は決定論的な前提に依存してきた。契約、監査、コンプライアンスの枠組み—これらはすべて、同じ入力が同じ出力を生み出すという前提に基づいている。
確率論的システムはこの前提をあらゆる場所で破壊する。不正検出モデルは、今日マイアミでのカードの使用を承認し、明日はそれをブロックするかもしれない。レコメンデーションエンジンは、同じ顧客に数分以内に異なる商品を提示するかもしれない。同じローン申請が、ある週にはフラグが立てられ、次の週には承認されるかもしれない。「バグ」は失敗ではなく、確実性が適応性に取って代わられる世界の特徴なのだ。
調整しなければ、企業は確率論的ツールを決定論的問題に誤って適用し、その結果を誤解釈することになる。その調整には新しいリーダーシップが必要であり、技術と人間のダイナミクスの両方を理解する人物が求められる。
確率論最高責任者（CPO）の役割
ここで確率論最高責任者（CPO）の登場だ。これを不確実性の時代における組織の羅針盤と考えよう。CPOの仕事はシステムのデバッグではなく、期待値のデバッグだ。彼らは取締役会、経営幹部、チームに対して、確率論的システムがなぜそのように動作するのかを説明する。QAとUATの考え方を変えるよう支援する—同一の結果を認証するのではなく、許容範囲内の結果を検証するように。「正常に動作する」ことが必ずしも「同じ」ことを意味するわけではないと、エンジニアリングがコミュニケーションするのを助ける。
この役割はテストをはるかに超えている。財務部門に対して、決定論的コントロールと確率論的予測のどちらを信頼すべきかを指導する。マーケティング部門に対して、AIの推奨が常に完璧ではないが、その価値は多くの場合に正しいことにあると理解させる。人事部門に対して、インテリジェントな採用ツールが完璧な予測をするわけではなく、有用な予測をするだけだとアドバイスする。
CPOを採用する際は、曖昧さの中で成功し、逆境を通じて回復力を築き、組織を記念碑的な文化転換に導く忍耐力を持つ人物を探すべきだ。技術的なスキルは必要だが、文化的な洞察力と心理的な耐久性こそがこの役割を変革的なものにする。確率論の守護聖人が必要なのだ。Mobeusでは、最近同僚をこの役職に任命した—ある意味では白紙のキャンバスのような役割だが、「私たちは完璧さを製品化している。リーダーシップチームへようこそ」という使命を持っている。
要するに、CPOは組織が「なぜこれが常に同じように機能しないのか？」と問うことから、「それが同じように機能しないことを知った上で、このシステムをどのように責任を持って使用するか？」と問うことへの移行を支援するのだ。
行動喚起
取締役会はこれが単なるIT問題ではないことを認識する必要がある。これは企業DNAレベルでの文化的転換だ。知性を持つもの—人間であれ人工であれ—は確率論的である。定義上、それは毎回同じように動作するわけではない。
成功する企業は、このトレードオフを受け入れ、それを管理するリーダーを配置する企業だろう。確率論最高責任者がそのリーダーだ。彼らは組織が複雑さを乗り切り、緊張を軽減し、期待値をリセットするのを助ける。
決定論的世界では、バグは常にバグだった。確率論的世界では、壊れているように見えるものが、実はシステムが学習する方法であることもある。この真実を組織に導く人がいなければ、組織は時間、信頼、競争力を失うだろう。
未来は、知性に確実性を要求するのをやめ、代わりに確率の時代に大胆に導く人物を任命する組織のものだ。
