ニューヨークとマイアミのアドバンスト・ホリスティック・センター創設者、イリーナ・ログマン医学博士（鍼灸師、中医学博士）。
現代のリーダーシップには前例のない要求が伴う。経営幹部や起業家は、迅速かつ重要な意思決定を行い、異なるタイムゾーンにまたがるチームを管理し、24時間365日対応可能であることが求められる。この絶え間ないプレッシャーは個人を消耗させるだけでなく、企業文化、生産性、そして最終的にはビジネス成果にも影響を与える。
ギャラップによると、バーンアウトした従業員は「病欠を取る可能性が63%高く、救急外来を訪れる可能性が23%高い」という。リーダーがバーンアウトした場合、そのコストはさらに高くなる可能性がある：意思決定の質の低下、士気の低下、そして組織全体に波及する戦略的な失敗などだ。
では、リーダーはどのようにして自らの健康を犠牲にすることなく、レジリエンスを構築し、パフォーマンスを維持できるのだろうか？ホリスティックセンターのリーダーとしての経験から、私はエネルギー管理を経営戦略として再考することが重要だと考えている。
経営者の健康を無視する隠れたコスト
リーダーはしばしば時間の最大化、スケジュールの詰め込み、労働時間の延長、自分自身への過度な要求に焦点を当てる。しかし、生産性は時間に比例して向上するわけではない。実際、リーダーが回復時間なしに労働時間を重ねれば重ねるほど、効果は急激に低下すると私は感じている。
リーダーが常に消耗した状態で現れると、知らず知らずのうちに疲弊が当たり前となる文化を作り出し、従業員もその行動を模倣してしまう。決断疲れが生じ、イノベーションは低下し、ストレスが組織全体に広がる。
特に小規模ビジネスのオーナーは脆弱だ。大規模なチームやサポート体制がないため、創業者はしばしば複数の役割を担い、回復のための余裕がほとんど残されない。皮肉なことに、初期段階での成功を支える原動力が、管理されなければ長期的な成長を妨げる可能性がある。
時間管理からエネルギー管理へ
持続可能なリーダーシップとは、一日にもっと多くのことを詰め込むことではなく、エネルギーを保存し更新することだ。リーダーがすぐに採用できる実践方法は以下の通り：
• 活動だけでなく回復も組み込む。 会議をスケジュールするのと同じ規律で休憩も計画する。10分間の内省や短い散歩でも集中力をリセットできる。より広い視点では、繰り返し可能な回復システムを作る。週に一度の会議なしの午後、月に一度の休養日、または構造化されたウェルネスの実践など、一貫性を持たせることが重要だ。
• エネルギーが高い時間帯を守る。 最も良い思考ができる時間帯を特定する。私の場合、それはしばしば朝だ。その時間を日常的なメールではなく、戦略的な決断のために確保する。また、週を通じてのエネルギーを追跡することもできる。いつが最高のパフォーマンスを発揮できるか？いつ疲れが出るか？それに応じてスケジュールを組み立てる。
• 意図的に委任する。 多くのリーダーは他の人が処理できるタスクで自分自身を過度に疲弊させている。効果的な委任は、チームに権限を与えるだけでなく、リーダーが高価値の仕事に集中する自由を与える。
• 健全な境界線をモデル化する。 リーダーが深夜にメールを送ったり「ハッスル文化」を美化したりすると、過労が期待されているというシグナルをチームに送ることになる。文化は、リーダーが言うことではなく、一貫して行うことによって構築される。
創業者の視点：回復の構造化
マイアミとニューヨーク市の間に4つのウェルネス施設を持つ創業者として、ビジネスの成長と個人の持続可能性のバランスを取ることがいかに難しいかを身をもって知っている。私の日々は、患者ケア、ビジネス開発、頻繁な出張の組み合わせを含むことが多い。キャリアの初期には、純粋な努力だけで乗り切れると信じていた。時間が経つにつれ、構造化された回復なしでは、パフォーマンスと明晰さが必然的に低下することを学んだ。
私にとって、その構造は身体と心をリセットできる月単位の鍼治療コースの形で現れる。具体的な方法は他の人によって異なるかもしれない—瞑想であれ、定期的な運動であれ、テクノロジーから離れた週末であれ—しかし原則は同じだ：回復は取締役会や投資家との会議と同じくらい厳格にスケジュールされなければならない。
この教訓は私個人を超えて広がる。私たちの患者の多く—銀行家、弁護士、テクノロジー企業の幹部、スタートアップの創業者—は10年以上にわたって定期的な「調整」のために通い続けている。彼らが戻ってくる理由は、ウェルネスの目新しさではなく、バーンアウトを防ぎ、パフォーマンスを維持するシステムの一貫性にある。
ウェルネスを無視する落とし穴
リーダーはしばしばウェルネスをオプションまたは二次的なもの—大きな目標が達成された後に「取り組む」もの—と見なしがちだ。しかし、それを無視することはビジネスに直接影響を与えるリスクをもたらす：
• 意思決定の質の低下： 疲労とストレスは視野を狭め、戦略的な選択ではなく反応的な選択につながる。
• 企業文化の侵食： チームはリーダーが設定する例に従う。トップで疲弊が当たり前になると、それは下方に連鎖する。
• イノベーションの減少： 創造性は休息した心に宿る。空っぽの状態で走り続けるリーダーは、画期的なアイデアを生み出すことはめったにない。
• 離職と無関心： ストレスが容赦ないと感じる組織では、従業員が去る可能性が高くなる。
すでに述べたように、特に小規模ビジネスでは、疲労による判断ミス—悪い採用、クライアントの喪失、または失敗したローンチにつながる—のコストは大きい可能性がある。
レジリエントなリーダー、レジリエントなビジネス
リーダーシップの要求は消えることはない。むしろ、それらは増加している。しかし、エネルギーを管理し、回復を優先し、日常にレジリエンスを組み込むことを学んだリーダーは、より強く、より革新的で、より持続可能な組織を作り出すことができる。
エリートのパフォーマンスにはエリートのセルフケアが必要だ。今日の経営幹部や起業家にとって、ウェルネスはもはや個人的なものではなく、ビジネス戦略なのだ。
