アサナの新しい「2025 Global State of AI at Work」レポートによれば、労働者の70％が毎週AIを使っているにもかかわらず、多くの企業は壊れた仕事の仕組みを直すのではなく「混乱を自動化」しているという。デジタルツール疲れは84％に跳ね上がり、77％の従業員は業務量が管理不能だと感じ、AIのスケールに成功した組織はわずか29％にとどまる。残りは「パイロット段階から抜け出せない泥沼状態」に陥っている。
専門家は、多くの労働者が基盤モデルの能力を使いこなす段階にまったく達していないのに、組織は次々とプラットフォームを積み重ねていると指摘する。AI戦略の専門家ザック・ジリオは、企業は新しいツールや独自モデルを売り込むベンダーから日々攻勢を受けていると語る。「AI導入への圧力が、拙速で断片的なロールアウトを招くのだ」と同氏は言う。「その結果、従業員は圧倒されています。人は圧倒されると、これまでの習慣に戻りがちですが、その習慣にAIが含まれることはほとんどありません」
「デジタルツール疲れ」の根底にあるもう一つの問題は「不信」だ。雇用主は従業員がそれほど働いていないと思い、従業員は経営陣がAIの適切な使い方について適切な訓練を提供していないと考えている。大量解雇や「996勤務（朝9時から夜9時、週6日）」の只中で、従業員の不信感は広範な「クワイエット・カバリング（quiet covering、自己防衛的な属性隠し）」を生んでいる。これは、職場で受け入れられ、解雇を避け、昇進するために、人種・民族、ジェンダー、性的指向、年齢、宗教、障害といった個人的属性を上司から隠す、あるいは矮小化する行動のことだ。雇用主が個人情報を不利に用い、仕事をさらに押し付けたり、解雇の根拠にしたりするのではないかと彼らは恐れている。
Harvard Business Reviewの記事の著者らは、AIに関しては従業員に自律性を与えるべきだが、同時に組織はベストプラクティス、主要ツール、規範に関する独自の慎重な方針と推奨を整備すべきだと主張する。「デジタルツール疲れ」を緩和するのは従業員と雇用主の双方の責務である。また著者らは、AIもまたみなの仕事であり、「とりわけ──従業員がこの新しい技術を組織の戦略、価値、ビジョンに最も適合するかたちで使えるよう、ガイダンスを策定することは、組織のリーダーの仕事である」と結論づけている。
