私は戦略的思考家であることを誇りにするリーダーたちと働いてきた。彼らは会議で革新的な提案を持ち出し、他者にも提案を共有するよう促すこともある。しかし、その後何も起こらない。潜在的なブレークスルーを最終製品に変える戦術的思考を持つ人がいないため、議論はそこで終わってしまう。さらに悪いことに、会議は前回の会議の振り返りと次回の計画について話し合うだけで、その間に実質的な進展はない。多くの提案に本当の可能性があるにもかかわらず、それらを発展させるシステムがないため、見ていて辛かった。時間が経つにつれ、自分たちのアイデアが行き場を失うことを知った人々は提案をやめてしまった。どれほど強力な提案であっても、支援がなく、リーダーが批判しすぎて貢献を消滅させ、方針やリソースが欠けていれば、イノベーションは死んでしまう。そうした支援が存在する場合でも、潜在的なブレークスルーへの継続的なコミットメントを確保するためには、評価と心理的安全性も必要だ。だからこそ、イノベーションを生かし続ける具体的な条件を理解することがとても重要なのである。
イノベーションが支援システムなしに死ぬ理由
イノベーションが持続するのは、提案されたアイデアを会議の枠を超えて前進させる支援システムがある場合のみだ。そのシステムには、オーナーシップ、プロセス、リソースが含まれていなければならない。
オーナーシップとは、次に何が起こるかに対して誰かが明確に責任を持つことを意味する。戦略を楽しむリーダーはこのステップを見落としがちだが、実際の進展を得るためには必須だ。最も簡単な解決策は、プロジェクトリーダーを任命し、運営マネージャーとペアを組ませるか、強力な実行力を持つ従業員を起用して行動する権限を与えることだ。
プロセスには、提案が終わりのない会話に埋もれないようにするためのチェックポイント、タイムライン、成果物などが含まれる。軽い構造でも、同じトピックについての堂々巡りの会議を防ぐことができる。
リソースは行動を可能にするもので、時間、ツール、そして通常は予算が含まれる。これらの支援なしにイノベーションを求められる従業員は、すぐにその要求が単に時間の無駄であることを理解する。アイデアを試すためのトレーニング、技術、または資金へのアクセスを提供することは、リーダーがイノベーションを実現する意思を持っていることを示すシグナルとなる。
過度の批判がイノベーションを早期に殺す方法
適切な支援システムがあっても、イノベーションが失敗する別の理由がある。リーダーはアイデアを素早く却下したり、過剰に分析したりしがちだ。好奇心を殺す要因の一つは思い込みだ。「私たちはいつもこのやり方でやってきた」や「誰も行動しないのにアイデアを提出しても意味がない」といったマインドセットは、イノベーションを素早く殺してしまう。アイデアを過度に批判することは、私たちの思い込みから生じることの一つだ。なぜなら、提案されたイノベーションが探求される前に批判によって消滅させてしまうからだ。
NASAで働いていたジョージ・ランドは、人々が無意識のうちに自分自身の創造性を殺してしまう研究について共有した素晴らしいTEDトークを持っている。彼は、発散的思考はアクセル、収束的思考はブレーキのようなものだと述べた。発散的思考は可能性を生み出し、収束的思考はそれらをテストして絞り込む。どちらも必要だが、アクセルとブレーキを同時に踏むと、どこにも進めない。リーダーが早すぎる批判をするとき、イノベーションにまさにこれが起こる。もし彼らが思い込みに頼り、物事が不可能だと思い込めば、それは実現しないだろう。
イノベーションを前進させる方針とは
アイデアが実際に可能性を持つ段階に達した場合、方針が必要となる。すべての方針がコンプライアンスと管理を強調していれば、従業員はイノベーションが歓迎されていないことをすぐに学ぶ。探求の時間を与えるよう方針を調整するリーダーはこれを変える。一部の組織は実験のための時間を確保している。他の組織は、オープンエンドの質問のための時間を会議に組み込んでいる。小さな調整でさえ、従業員に彼らのアイデアが歓迎されていることを伝える。探求する許可を与える方針は、イノベーションを生かし続ける最も簡単な方法の一つだ。
リソースがチーム全体のイノベーションを強化する方法
アイデアには励ましとリソースが必要だ。リーダーは時々、従業員にイノベーションを求めながら、それを行うためのツールやトレーニングへのアクセスを与えないことがある。それは矛盾したメッセージを送ることになる。イノベーションには学習、技術、そして機能横断的に働く機会への投資が必要だ。一部の企業は、従業員が例や学んだ教訓を投稿できる知識共有ハブを構築している。他の企業は、専門能力開発やパイロットプロジェクトを通じてイノベーションを支援している。
私が組織がリソースを提供する方法として見てきた一つは、アドビの元クリエイティビティ担当VPであるマーク・ランドールが設計したKickboxというシステムだ。2015年、ランドールは何千もの組織がそれぞれのニーズに合わせて適応させてきたオープンソースのツールキットを作成した。アドビの2日間のコースとして始まったものが、好奇心を刺激しイノベーションを支援するツールへと成長した。オリジナルのKickboxには、スターバックスのギフトカード、テンプレート、チェックリスト、概念実証に至る6段階のプロセス、そして従業員のための1000ドルのプリペイドクレジットカードが含まれていた。通常の企業の障壁を取り除くことで、従業員は自分のアイデアを素早くテストし、発展させることができた。その目に見える取り組みが、リーダーがイノベーションに真剣であると人々に信じさせるのに役立った。
イノベーションを持続させるために評価が重要な理由
評価は行動を形作る。アイデアが大きなブレークスルーにつながった時だけ評価されるなら、人々はその間のすべてが重要でないと思い込む。それはモメンタムを殺す。ほとんどのイノベーションは試行錯誤を伴う段階的なものだ。それらの初期段階を評価することで、従業員に彼らが正しい道を歩んでいることを伝える。それは、新しいことを試した人を会議で称えたり、社内ニュースレターで感謝したりするくらい簡単なことかもしれない。従業員が自分の努力が認められていると感じると、リスクを取る意欲が高まる。
心理的安全性がイノベーションを保護する方法
イノベーションにはリスクが必要であり、人々は安全だと感じる時だけリスクを取る。従業員が悪いアイデアで恥をかいたり罰せられたりすると思えば、黙ったままになる。リーダーは自分の間違いを認め、すべての答えを持っていないことを示すことで心理的安全性を作り出す。「私にはわからない。どうやって解決するか手伝おうか？」と言うことで、他の人が発言しやすくなる。チームはまた、プロジェクトの終わりに学んだ教訓を振り返るといった儀式を作ることもできる。そうすれば、物事がうまくいかなくても、人々は価値あるものを得て去ることができる。
イノベーションが継続的な支援を受けるとどうなるか
イノベーションは、すべてが話だけで行動がなければ死んでしまう。アイデアを思いつくことを誇りにするリーダーは、それらのアイデアが共有された後に何が起こるかに焦点を当てる必要がある。もしそれらが衰えていくなら、リーダーはどのステップが欠けているのか問わなければならない。明確なオーナーシップ、フォローアップ、そして適切なリソースが、提案を実際のものに変える。リーダーが戦略的に考え、同時に実行の戦術的な作業にコミットするとき、イノベーションは成長するために必要な支援を得るのだ。
