・容認しない方針を打ち出す
有害であることは交渉の余地がない。目標を達成する上であなたがナンバーワンであるかどうかは問題ではないことを明確にする。パフォーマンスだけでは不十分で、従業員がどのように結果を出すかが重要なのだ。悪い行動を指摘し、組織の方針に則り、有害な従業員にコーチングを行う。それでもダメなら、行動が変わるまで業績管理を行うか、「ここにはあなたの居場所はない」と通告する。
・総合的に評価する
損益にとらわれてはいけない。社員がいかにうまく協力し合っているかは業績の一部だ。もっと良い成果を達成するために協力しているのか、それとも自分の成功だけに集中しているのか。チームメンバーが士気や協調性、組織の価値観との整合性にどのような影響を与えているかを見ること。これらの観察を定期的なフィードバックに反映させ、進捗を追跡し、必要に応じてパフォーマンスを管理する。
・問題点を指摘する
上司なら発言力を発揮しよう。というのも、他の人は耳を傾けているし、見てもいる。有害な行動を放置してはいけない。早い段階で直接対決する必要がある。具体的な例を挙げよう。「ミーティング中にチームメンバーの話を何度も遮っていたね。そのような行動は協業を損なうもので、許されることではない」と指摘する。
・ポジティブな貢献に報いる
チームを活性化させながら成果を上げた社員を称える。メンターとなり、互いを尊重し、チーム全体の目標や業績を向上させた人に注意を向ける。多くの場合、真のスターは吹聴するような人ではなく、他の人たちを支えるのに忙しくしている人であることを忘れてはならない。
・行動で示す
言いたいことを言い、言ったことを実行する。リーダーは、期待する価値観の模範とならなければならない。説明責任を求めるのであれば、自分のミスに責任を持つことだ。協調性を求めるなら、自分の行動で示す必要がある。
有害な人材は替えがきく
誰もが替えがきくわけではないと言う人もいるが、正直なところ、有害なハイパフォーマーは替えがきかないわけではない。彼らはお荷物だ。有害な長期的コストは彼らを雇用し続ける短期的メリットの影に隠れている。
自分はどんなリーダーになりたいのか、自問してみよう。成果を上げ、職場でいい空気を醸成することは可能、というのが結論だ。時間を取って境界線を設定し、価値観を持って導き、組織の使命を推進し、有害な行動に報いることを拒否すれば、誰もが輝ける職場を作ることができる。
