新たな調査によると、従業員エンゲージメントは意味のある評価と密接に関連しており、有害なリーダーシップがその両方を破壊することが明らかになった。
エンゲージメントの高い従業員は組織の生命線だが、近年、そうした人材を見つけることが難しくなっている。アチーバーズ・ワークフォース・インスティテュート（AWI）の2025年評価状況レポートによると、仕事に対してエンゲージメントを感じている従業員はわずか26％で、来年も同じ役職にとどまる予定の従業員はわずか22％にすぎない。
「労働力のエンゲージメントが、ここ数年、あるいはこれまでで最も低下していると言っても過言ではないでしょう」とアチーバーズ・ワークフォース・インスティテュートのマネージングディレクター、デビッド・ベイター氏は述べている。
この憂慮すべき数字の背景にあるものは何か？複数の要因の中で、最も重要なのが、従業員に意味のある評価をほとんど、あるいはまったく与えない有害な上司（「毒上司」）の存在である。
毒上司がもたらす悪影響は計り知れないが、幸いなことに、その解決策はロケット科学ではない。組織のあらゆるレベルの人々は、形だけの「ありがとう」を超えた、自分の貢献に対する評価を求めている。
ベイター氏と私は最近、企業が直面している現在のエンゲージメントの課題と、意味のある評価のような単純なことがどのようにして状況を好転させる助けになるかについて話し合った。以下がその内容である。
拡大する問題
もちろん、エンゲージメント低下の危機は単一の原因に起因するものではない。ベイター氏は、外部要因（地政学的紛争や不安定な世界経済など）と内部要因（バーンアウトや不確実性など）の両方を挙げている。しかし、意味のある評価の欠如は、この危機における隠れた推進力となっている。
「これは理論上の推測ではありません」とベイター氏は言う。「従業員が週に一度評価されると、強い帰属意識を感じる可能性が9倍、自社での長期的なキャリアを見据える可能性が6倍になります。さらに、自分の努力が定期的に認められていると感じる人は、仕事に対するエンゲージメント、生産性、つながりを感じる可能性が2〜3倍高くなります」
多くの組織が一貫した評価を与えることを怠っているため、エンゲージメントの高い労働力がもたらす恩恵を享受できていない。「AWIの評価状況レポートによると、マネージャーから定期的に評価されていると答えた従業員はわずか15％で、2024年から5ポイント減少しています」とベイター氏は述べている。「そして評価が減少すると、従業員の帰属意識から生産性、定着率まで、評価が支えるすべてのものが低下します」
自分に何が期待されているのかが明確でないという問題（調査対象の従業員の92％が指摘）が加わると、仕方なく出社するだけの労働力の要素が揃ってしまう。これは組織を前進させる原動力となる人材とは程遠い。
評価のギャップ
職場での評価が従業員のモチベーションを高めるための新しい秘密戦略ではないのに、なぜより多くのマネージャーがそれを優先事項としていないのか？「それは私がよく自問する質問です」とベイター氏は言う。「私の経験では、ほとんどのマネージャーは優れたリーダーになりたいという内発的な動機を持っていますが、残念ながら、それがすべてのマネージャーに必要なツールが備わっているということではありません」
彼の見解では、ほとんどのマネージャーがチームを大切にしていないわけではなく、従業員への評価の頻度を高めるだけでどれだけの影響を与えられるかを認識していないだけだという。
しかし、スペクトルの反対側には、自分が指揮する人々を気にかけないマネージャーも確かに存在する。「従業員に素晴らしい仕事を期待しながらも、仕事がうまくいったときに彼らの努力を称える意味のある措置を講じない『毒上司』が増加しています」とベイター氏は述べている。
ベイター氏が、意味のある定期的な評価は、従業員の幸福度とパフォーマンスを向上させるためにリーダーが持つ最も強力なレバーの一つであると発見したことを考えると、これは残念なことだ。「評価が具体的で意味があり、影響と結びついているとき、それは従業員に自分の貢献が重要であり、組織に所属していることを思い出させます」と彼は言う。
毒上司の解剖
ベイター氏によれば、毒上司とは、チームに一流の仕事を提供することを期待しながらも、従業員の努力が評価され、最終的な成果に不可欠であることを示す意味のある措置を講じることができないリーダーである。
リーダーの立場にある人々は、どのようにしてそのレベルで有害になることを避けるのか？「リーダーがスペクトル上のどこに位置するかを判断するには、定期的な自己反省が重要です。これは優れたリーダーの特徴の一つです」とベイター氏は言う。「優れた上司は定期的に『あなたをより良くサポートするために何ができるか？』と尋ね、そのフィードバックに基づいて行動します」
私自身もリーダーとして、チームが問題を抱えて私のところに来るのを待たないようにしている。私は定期的にチェックインし、個人と大きなチームの雰囲気に注意を払うよう心がけている。ベイター氏の管理スタイルも同様だ。「私は常に完璧ではないことを知っていますが、自分でそのフィードバックを求めることで、私の部下にとって最高の上司になるよう常に努力していることを誇りに思っています」と彼は言う。
「自己認識、一貫した評価、変化への開放性が、優れたリーダーと毒上司を分ける重要な特性です」
毒上司への対処法
あなた自身は毒上司ではないかもしれないが、そのような上司と働くという羨ましくない立場にいるかもしれない。その場合、ベイター氏は、自分がコントロールできることに集中すべきだと言う。「従業員が毒上司に対処している場合、まず、上司が従業員の仕事が重要だと感じさせるようなことをしたときに、模範を示して上司を評価してみることをお勧めします」と彼は言う。
これが役に立たない場合、彼はAWIのマネージャー効果の4つの要素を確認することを勧めている。「まず、受け入れがたいかもしれませんが、目標に合意していることを確認するために上司と定期的にチェックインすることが重要です」とベイター氏は強調する。「コミュニケーションは力であり、調整を改善するためにあなたの役割を果たせば、長期的には役立ちます」
さらに、毒上司への対処は、私たち一人ひとりが最終的に自分の個人的およびキャリアの成長に責任を持っているという貴重な気づきになる。ベイター氏によれば、これは特に上司が障壁となっている場合に当てはまる。
「自分の成長の責任を持つには、メンターシップの機会や、次のキャリアステップの主張に使える専門能力開発の具体例を提供できる挑戦的な機会を外部に求めましょう」と彼は言う。
評価を重要視する
この記事から一つのことを持ち帰るとすれば、それは今日から意味のある評価を与え始めることができるということだ。「評価を習慣にすることから始めましょう」とベイター氏は言う。「それは単に、マネージャーが週ごとのワークフローにチームを評価する時間を組み込むことに尽きます。定期的なチーム会議を『評価の円卓会議』で始めるか、1対1のミーティングで時間を取るか、あるいは週に1日、評価を伝える時間を確保するかなどです」
ベイター氏が指摘するように、評価は過去の成果を称えるだけではないことに注目することが役立つ。「それは正しい行動を強化することでもあります。なぜなら、評価されることは繰り返されるからです」
もちろん、評価が影響を与えるためには、個人的で本物でなければならない。「意味のある評価は具体的で、個人的で、影響力を持っています」とベイター氏は言う。
「これを踏まえると、『このプロジェクトを完了させるのを手伝ってくれてありがとう』といった曖昧な称賛ではなく、マネージャーはさらに一歩踏み込んで、なぜその助けが非常に影響力があったのか、そして評価している人がどのように特に役立ったのかを説明する必要があります」
リーダーシップの特権
私自身と同様に、ベイター氏も人をリードすることは特権だと考えている。「あなたは毎日、部下が成功は可能だと信じる条件を作り出しているのです」と彼は言う。
その成功はあなた自身から始まるべきだ。「この記事を読んでいるすべてのマネージャーに、今日一瞬立ち止まって自問してほしいと思います。『最後にチーム全員を評価したのはいつだろう？』
思い出せないなら、それを変える時です—従業員はあなたに感謝し、結果は自ずと語るでしょう」
