2000年代、スティーブ・バルマー率いるマイクロソフトは、利益重視の階層構造と冷酷な企業文化、縦割りの帝国主義、そしてWindowsとOfficeから最後の1ドルまで搾り取ることへの近視眼的な執着を持っていた。イノベーション？停滞していた。成長？微々たるものだった。同社は機会を無駄にし、アップルやグーグルといったライバルに市場を奪われるのを傍観していた。
現在：サティア・ナデラCEOの下、マイクロソフトは3.75兆ドルの時価総額を誇り、5年間の総リターンはS&P500平均を上回る成長を続けている。CEOとしてのナデラの徹底した「顧客第一」の信条が多くの称賛を集めている。しかし現実には、この価値創造への大転換の種は、ナデラが指揮を執る何年も前に蒔かれていたのだ。これをCEOによる奇跡と見なす批評家たちは、その道を切り開いた地道なボトムアップの変革を見落としている。
2008年：マイクロソフトの腐敗を露呈させた警鐘
2008年当時、暗雲が立ち込めていた。当時検索部門を担当していた後のCEOサティア・ナデラは、マイクロソフトがグーグルのような企業に大きく後れを取っていることに衝撃を受けた。彼は著書『Hit Refresh』の中で、彼らがどのようにして急速に成長できたのか—「彼らがどのように製品を常に新鮮に保つよう設計したのか」を学ぼうとしたと説明している。彼は「鍵は機敏性、機敏性、機敏性だった。消費者体験を一度だけでなく、日々正しく提供するためには、スピード、俊敏性、運動能力を開発する必要があった」と発見した。
彼だけではなかった。若手開発者のアーロン・ビョルクは、製品を発表したばかりだったが、ライバル企業が3年前に同様のことをすでに行っていたことを発見した。ビョルクは不平を言わず、実験を始めた。彼はマイクロソフトがこのまま続けば死を迎えることを理解していた。許可を得ることなく、彼とチームはマイクロソフトの標準的な官僚的プロセスを放棄し、アジャイル哲学と手法を試してみた：顧客重視のスプリント、迅速な反復、そして期限よりも価値を重視する姿勢だ。
ビョルクはこの混沌を楽しんだ：「私はボンネットを開けて、手を汚し、ユーザーにとって重要な細部を調整することが大好きだ」。しかし本当の鍵は何か？マインドセットの変革だった。最初の1年は過酷だった—成功と失敗と抵抗が入り混じった混乱だった。チームはスプリントを完全に終えるのに苦労した。修正するか廃止するか。自己テスト、文書化—すべてチームが責任を持った。それは異質で、破壊的で、無謀にさえ感じられた。「多くの人にとって、それはすべてをひっくり返すものだった」とビョルクは認めた。しかし、1年間の苦闘の後、それはチームのDNAに組み込まれていた。
彼の役割は？容赦のない正直さだった：顧客の声を聞き、彼らが必要とするもの（単に望むものではなく）を構築し、それを賢く売り、何を削るかの決断に責任を持つこと。これは甘い理想主義ではなく、生き残りのためだった。成功が勢いを生み出した：他のチームもアジャイルを試してみることにした。
2009-2011年：反乱が広がり、上層部が追いつく
それは機能した。2009年までに、アジャイルの拠点がマイクロソフト全体に出現し始めた。勢いは増した。2010年には25のチームが完全にアジャイルに移行し、3週間のスプリントで同期した。成功は大きな声で叫んだ。2011年までに、開発部門全体が転換した。これは公認されたものではなく、中間層の反乱だった。巨大タンカーの一部を機敏なスピードボートの艦隊に変えたのだ。
2013年までに、リーダーシップの会話は懐疑から羨望へと変わった—「彼らが得ているものをどうやって手に入れるか？」
2014年：ナデラが指揮を執る—しかし奇跡とは呼ばない
そして、2014年2月にナデラがCEOになった時、彼はすでに何年も価値創造の福音を実践していた。しかし懐疑論は続いた。現状を揺るがす内部の人間？運命づけられている。2015年になっても、ジェフリー・ムーアのような専門家は著書『Zone To Win』の中で、マイクロソフトは「勢いを失った」と書いていた。
彼らは間違っていた。彼らが見落としていたのは、ナデラがCEOになる6年も前から、企業の中間層ですでに根付いていた変革だった。これらはナデラが全社的な革命を起こすために頼りにしたチャンピオンたちだった。
ナデラはマイクロソフトのDNAに価値創造を組み込んだ。今日、マイクロソフトは巨人だ：急成長する巨大企業であり、AIの課題に取り組んでいる。
教訓は？
ナデラがCEOになるずっと前に始まった移行の教訓を分析してみよう。
- ボトムアップは許可を待つよりも効果的： 6年間、アジャイルは草の根の反乱だった。トップダウンの命令？過大評価されている。しかしそれはリーダーシップの惰性を露呈させた—なぜ彼らが目覚めるのにそれほど時間がかかったのか？
- 内部の人間も破壊的になれる—戦場で鍛えられていれば： ナデラはアジャイルの拠点から台頭し、内部の人材が外部のコンサルタントを上回ることを証明した。欠点？彼の初期の取り組み（Bingなど）は苦戦を続け、ビジョナリーでさえ躓くことを示した。
- 変化はマラソンであり、スプリントではない： 2008年以来、それは絶え間なく進化してきた。粘り強さは称賛に値するが、リーダーシップの優柔不断さは非難される。
- マインドセットはメカニズムより重要： プロセスの専門用語を捨て、信頼、結果、顧客への執着を優先する。弱点：官僚主義はTeamsのような新製品で再び現れる可能性がある。
- AI：次の成否を分ける戦場： ナデラは価値創造のためにAIに大きく賭けている。賢い転換だが、リスクもある—過度に宣伝すれば裏目に出る可能性がある。賭け金？存続そのものだ。
現在、ナデラは世界で最も価値があり、最も急成長している企業の一つのCEOだ。ビョルクは現在プロダクトディレクターを務めている。マイクロソフトの復活は、価値創造がいかに勝利するかを示している—しかし勝ち続けるためには、価値を創造し続ける必要がある。出遅れた企業は注目すべきだ：イノベーションを続けるか、死ぬかだ。
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