パンデミック時代、テキサス州を拠点とするクーラーボックスなどのアウトドア用品メーカーのYetiは、制限解除後に若い従業員たちをオフィスに戻すよう説得することに苦戦していた。当時同社の最高人事責任者だったホリー・カストロ氏は、本社が「美しい職場環境」だったにもかかわらず、なぜ従業員たちが戻りたがらないのか、経営陣には理解できなかったと説明する。しかし従業員グループとのZoom会議を始めると、多くの従業員がリモートワーク中に犬を飼い始め、オフィスに戻った場合の世話の方法に頭を悩ませていることが分かった。そこで同社はドッグケアサービスを導入した。「それを実施するとすぐに、従業員たちはオフィスに戻ってきました」と彼女は最近のインタビューで語った。「企業はすべてを提供することはできませんが、従業員に対して敏感でなければなりません」
何千マイルも離れた英国エセックス州では、施設管理会社の創業者が、ある従業員が不安を感じていることを発見した。その従業員は、通常は夫が担当している子供の学校のお迎えを、夫ができない場合に上司に早退の許可を何度か求めなければならなかったからだ。ジェフ・デューイング氏の対応は、マネージャーを集めて、今後は朝の一定時間前と午後の一定時間後には従業員に会議への出席を求めないと伝えることだった。しばらくしてこのポリシーが役立ったかと従業員に尋ねると、彼女は「もう夫と口論しなくなった」と答えた。デューイング氏にとって、これは従業員を信頼することで彼らをより効果的にするという彼の信念の証明だった。「人々に自律性を与えると、多くのストレスを取り除くことができます」と彼は電話での会話で説明した。
この2つの状況は一見異なるように見える。例えば、Yetiとは異なり、デューイング氏の会社Cloudfmは、約200人の従業員のほとんどがリモートワークを行うため、1つを除くすべてのオフィスを閉鎖した。しかし、異なる従業員が最高の仕事をするために何を必要としているかに注意を払うという点で、この2つの組織は自分たちが思っている以上に似ているのかもしれない。デューイング氏は、盛んに議論されているワークライフバランスの課題について、「生活は常に続いています。なぜ仕事中は違うのでしょうか？」と語る。
経験豊富なビジネスエグゼクティブで現在は企業アドバイザーを務めるカストロ氏は、2010年から2025年の間に生まれたアルファ世代の登場により、より多くの企業が仕事の管理方法や見方を変えざるを得なくなると確信している。Z世代の前任者たちよりもさらにデジタルに精通し、年長の労働者に関連する規範を受け入れることを拒むだろう。そして年長の同僚たちも、若い世代が間違っていないと感じるかもしれない。「あらゆる種類の人々が、異なる働き方ができることに気づいています」と彼女は述べた。
現在、最大6世代を含む労働力の変化するニーズと優先事項に取締役会が注目するよう促す中で、彼女は若い従業員が一般的に会社に留まる期間（ミレニアル世代で2〜3年、Z世代で1〜2年）と、企業が一般的に持つ、はるかに長い在職期間を前提としたシステムとの間の「断絶」を指摘する。このような状況では、「文化が戦略的優位性になります」。
デューイング氏も文化の重要性を認め、「ハイブリッドやリモート環境で働いている場合、実際に会うときに最高の体験ができる環境を作る必要があります」と述べている。
『Doing the Opposite（反対のことをする）』という本の共著者でもある彼は、自分をマネージャーというよりコーチとして捉えている。元イングランドラグビーユニオンコーチのサー・クライブ・ウッドワード氏と会い、彼の説明責任に関するアイデアを聞いたことが、自分のアプローチを発展させる上で重要な役割を果たしたと語る。「私の仕事は良い答えを持つことではなく、素晴らしい質問をすることです」と彼は言う。そのため、彼の役割は現在「最高エネルギー責任者」と「最高インスピレーション責任者」として行動することだ。
これらは、大多数の労働者は評価されている以上にはるかに優れており、従来の方法で管理される必要はないという彼の信念に合致している。自律性と説明責任に加えて、核となる原則は熟達（誰もが自分のすることを向上させたいという考え）と目的（「あなた自身より大きな何か」という概念）である。これらを育むことができれば、「人々にできないことはありません」。
