大学の授業でグループ課題に取り組んだとき、多くのチームメイトは会議に現れず、参加しても成果は大抵お粗末だった。私は引き継ぎたくはなかったが、待つ忍耐力もなかった。すぐに気づいたのは、他のメンバーが責任を持って取り組むのを期待して時間を無駄にするより、自分で課題をこなした方が簡単だということだった。この経験は、モチベーションと能力の不均衡が生み出す緊張関係についての早期の教訓となり、職場でもリーダーが同じ課題に直面していることを認識させた。リーダーが私のように引き継いで自分で仕事をしてしまうと、部下の成長を助けることにはならない。現実には、自分を伸ばしたいと熱望する人もいれば、消極的な人もおり、リーダーは限界を超えることなく成長をどの程度促すべきか判断しなければならない。本当の問いは、職場での燃え尽きを引き起こさずに人々から最高のパフォーマンスを引き出す方法だ。
快適ゾーンが職場での燃え尽きにつながる理由
快適ゾーンは安全に感じられるが、成長を制限する。知っていることだけに固執する従業員は安定しているように見えるかもしれないが、最終的には停滞する。従業員を長期間快適ゾーンにとどまらせるリーダーは、適応力に欠けるチームを生み出すリスクがある。同時に、過度に積極的に押し進めると逆効果になる。急速に限界を超えて伸ばされた人々はストレスを感じ、それがモチベーションを低下させる。これが職場での燃え尽きの始まりだ。本当の課題は、快適ゾーンを尊重しながら、自信を構築するのに十分な伸びしろを作り出す方法を知ることだ。
職場での燃え尽きを防ぐための強みと弱みのバランス
ギャラップの調査によると、毎日自分の強みを活かす従業員は、そうでない従業員に比べて6倍エンゲージメントが高いという。StrengthsFinderの共著者であるトム・ラスは、自然な才能を活かすことが自信とパフォーマンス向上への最速の道であることが多いと私に語った。同時に、彼は強みだけに焦点を当てるべきだという考えに警鐘を鳴らした。彼によれば、弱みを無視することは、強みを無視するのと同じくらい無謀だという。彼の指摘は、リーダーにはバランスが必要だということだ。弱みに費やす時間が多すぎると自信が削がれるが、それを完全に避けると人々の成長が妨げられる。
私の好奇心に関する研究では、思い込みが多くの従業員の足かせになっていることがわかった。人々はしばしば自分が何かを好きになれないとか成功できないと思い込み、それが目に見えない障壁を作り出す。企業がこれらの障壁に対処すると、財務的な成果は大きい。業界を超えた経営幹部との研究では、中小企業の80%以上が好奇心の文化を構築することで年間10万ドル以上を節約し、大規模な組織の100%が年間100万ドル以上を節約している。好奇心は思い込みを打ち破り、人々が行き詰まるのを防ぎ、機会をより均等に分配することで職場での燃え尽きを防ぐ。
キャロル・ドゥエックの成長マインドセット研究もこれに加わる。彼女の研究では、生まれつきの能力ではなく努力を称賛された学生は、課題に取り組む可能性が高く、より長く持続し、パフォーマンスを向上させることがわかった。これを仕事に適用すると、試みたり、学んだり、失敗したりすることが安全だと感じる従業員は、職場での燃え尽きを引き起こす恐怖なしに成長するということだ。
職場での燃え尽きにつながる快適ゾーン
かつて私は、仕事は優秀だがプレゼンテーションを恐れていた女性を管理していた。彼女は人前で話すことに対する本当の恐怖症を持ち、昇進にも興味がなかった。私は彼女にプレゼンを強制しなかったが、彼女の成長を助ける機会を逃したのではないかとよく考えた。もし小さなことから始めて、例えば1枚のスライドを紹介するよう頼んでいたら、彼女はもっと自信を見つけたかもしれない。重要なのは、全員がスピーカーになる必要があるということではなく、リーダーが抵抗が恐怖に根ざしているのか、限界に根ざしているのかを問う必要があるということだ。
また、休暇を取ると自分が必要とされていないことを示すと信じていた女性とも働いていた。彼女は常に働き、ほとんど疲れ果てていた。このような強迫的な仕事への倫理観は称賛に値するように見えるかもしれないが、多くの場合、職場での燃え尽きに直結する。これらの極端な例を早期に認識するリーダーは、有能な従業員が燃え尽きる前に責任を再分配し、より健全なバランスを促すことができる。
職場での燃え尽きを減らすために恐怖と怠惰を見分ける方法
抵抗が恐怖なのか無関心なのかを見分けるのは常に簡単ではない。恐怖は通常、目に見える不安を伴う。従業員はタスクを避けるが、それについても心配する。怠惰はより無関心に見え、目に見える不快感はない。リーダーは質問をすることで違いを明らかにできる。恐怖であれば、サポートと小さなステップが役立つ。無関心であれば、説明責任と明確な期待が解決策かもしれない。いずれにせよ、問題を無視すると高いパフォーマンスを発揮する人々を苛立たせ、職場での燃え尽きがチーム全体に広がることを許してしまう。
職場での燃え尽きを防ぐためにリーダーが自分で仕事をすべきでない理由
特に有能な従業員が過負荷で、能力の低い従業員が積極的に取り組まない場合、リーダーが自分でタスクを引き受けたくなる誘惑がある。私はこれを大学のグループ課題の例で学んだ。ほとんど貢献しない人を待つよりも、プロジェクト全体を自分でやる方が簡単に感じた。しかし、それは当面の問題を解決したが、他の誰かの改善には役立たなかった。職場でも同じことが起こる。プロジェクトを「救済」するために引き継ぐリーダーは短期的な結果を得るかもしれないが、長期的にはチームは依存したままで成長しない。さらに悪いことに、リーダー自身が圧倒され、自分の職場での燃え尽きのリスクを冒す。より良いアプローチは、タスクをより小さな部分に分割し、明確な期待を設定し、従業員が伸びていくときにサポートを提供することだ。このようにして、仕事は完了し、従業員は能力を構築し、リーダーは自分の能力を守る。
従業員が職場での燃え尽きを避けるのを助けるために好奇心を使う
好奇心は、リーダーが人々を快適ゾーンの外に導くために使える最良のツールの一つだ。誰かを「やる気がない」とレッテルを貼る代わりに、リーダーは躊躇の背後にあるものを明らかにするために質問できる。何がこれを不快に感じさせるのか？どのようなサポートがあれば試みやすくなるか？小さな最初のステップはどのようなものか？このような質問は、会話を抵抗から可能性へとシフトさせる。
リーダーが職場での燃え尽きを防ぐための実践的な方法
リーダーは成長を妨げることなく職場での燃え尽きを避けるために、物事をシンプルに保つことができる。誰かを深みに放り込む代わりに、小さな、プレッシャーの少ない方法で新しいスキルをテストさせる。最初のステップが管理可能に感じられるとき、人々が新しいことを試みるのがどれほど容易になるかを私は見てきた。もう一つのアプローチは、自信のある従業員ともう少しサポートが必要な人をペアにすることだ。より強いパフォーマーがメンタリングを練習する一方で、もう一方がガイダンスを得るため、両者が恩恵を受ける。また、業務量に目を配ることも重要だ。ストレッチアサインメントはスキルを伸ばすべきであり、単にタスクを積み上げるだけではない。そして、認識を忘れないこと。人々は自分の努力が重要であることを知る必要があり、最終結果だけではない。進歩は重要であり、従業員が自分の試みが評価されていると感じるとき、彼らはより前進し続ける意欲を持つ。
職場での燃え尽きを引き起こさずに人々から最高のパフォーマンスを引き出す方法
快適ゾーンは安全に感じられるが、人々を足止めすることもある。従業員がそこから一歩も出ないと、成長が止まる。一方、サポートなしに遠くまで押し出されると、燃え尽きてしまう。これをうまく行うリーダーはバランスを取る。彼らは人々の強みを活かしながら、発展する余地も与える。彼らは思い込みに挑戦し、進歩を維持する好奇心に満ちた質問をする。そして、途中での努力に気づくことを忘れない。成長が安全だと感じられるとき、人々はより試みる意欲を持ち、それが職場での燃え尽きを引き起こさずに最高のパフォーマンスを引き出す方法だ。
