基幹事業を超えた機会を追求するための成長部門の構築
企業は成長機会を見出しても、行動が遅く、リスク回避的すぎるためにそれを捉えられないことが多い。まるで、欲しいものを手に入れることを親に止められた子どものようだ。それが見え、欲しいと思っても、自分ではコントロールできない力がそれを妨げる。しかし子どもと違い、企業には選択肢がある。彼らは自分たちを阻む力をコントロールできる。既存の組織とは別に、成長を追求するための専門の成長部門（Growth Unit）を設立することができるのだ。
これは良い戦略だ。しかし、実際に成功させるのは、思われているよりも難しい。
ハーバード・ビジネス・スクールのマイク・タッシュマン教授とスタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授という共著者との研究に基づき、企業の成長部門を設立するための6つの重要成功要因を洗練させてきた。これらの洞察は、まずIBMで数十億ドル規模の「新興ビジネス機会」プログラムを担当するチームで働き、その後5大陸の大小様々な企業クライアントにアドバイスしてきた、25年間の実践的経験によって検証されている。
成長部門の設立
私は多くの成功した成長部門に関わる幸運に恵まれた。IBMはその規模と知名度から最上位に位置づけられる。しかし、あまり知られていない小規模な企業でも非常に成功している例は多い。この中には、過去10年間に設立された事業から利益の25%以上を生み出している日本のガラスメーカーAGC、新たに数十億ドル規模の部門を創出した英国の情報企業RELX、急成長するヘルスケア部門Mavieを形成したオーストリアの保険会社UNIQAなどが含まれる。
これらは成功事例だ。一方で失敗例もある。成長部門が閉鎖されたり、大幅に期待を下回ったりした企業だ。私が成功例だけに関わってきたと示唆するつもりはない。成長プロジェクトは常に計画通りに進むわけではない。古い確立された企業の内部には「サイレントキラー」が潜んでおり、しばしば意図せずに進捗を妨げる。これは困難な仕事だ。100%の成功率を主張する人は、おそらく全体像を語っていないだろう。
成長部門のための6つの成功要因
課題はあるものの、既存企業が基幹事業の外部で新たな収益成長の機会を捉えることは可能だと確信している。失敗と成功の間のギャップを埋めるのに役立つ6つの重要成功要因がある。
- 勝てる選ばれた領域で既存の資産から構築すること。確立された企業は、起業家が羨むような顧客、能力、キャパシティを持っている。これらが新たな成長の基盤となる。
成功する成長部門は、上記の資産が勝利する権利を与えてくれる市場を定義することから始める。これらの「ハンティングゾーン」は、成功する成長部門が解決できる高価値の顧客問題を探す場所だ。
失敗例は異なる道をたどる。新しい成長部門が広範囲にアイデアを集め、ビジネス構築をイノベーションと勘違いする場合に発生する。後者はスタートアップベンチャーの70〜90%の失敗率を許容できる場合にのみ意味がある。企業はこのような確率で勝負することはできない。 - 小さく始め、実験から学ぶことで価値提案を洗練させリスクを軽減する。追求する価値のある成長機会には必ず不確実性が伴う。早急に投資することは、これらの不確実性を後にプロジェクトを殺してしまうリスクに変えることを意味する。小さく始め、できるだけ少ない支出で最大限学ぶことが良い。顧客が何を望み、何に対価を支払うか、そしてどのように収益を上げられるかについての最も重要な仮説をテストする実験を設計することでこれを行う。
実験を設計し実行することは簡単ではないが、学べるスキルだ。本当の問題は、それらを規律を持って実行する方法を学ぶことだ。企業のリーダーは実験が答えを生み出すのを待つことに焦りを感じることがある。成長部門は、すでに考えていることを確認する成功したテストを実行するよう圧力を感じる。
しかし、後に閉鎖することになる未検証のビジネスに過剰投資するよりも、少なすぎる支出や遅すぎるリスクを受け入れる方がはるかに良い道だ。 - 初日からスケーリングに取り組むことで、常に可能な限り大きな収益源を構築することを目指す。これは企業内で新しいビジネスを構築することと、ベンチャーキャピタルが支援するスタートアップを始めることの大きな違いだ。起業家は「出口」を達成したかどうかで成功を測定し、90%の場合、それは企業へのベンチャーの売却を意味する。企業は重要な規模の収益を構築したいと考えている。
成功する企業ベンチャーは通常、既存の資産の活用、新しい資産の構築、他者とのパートナーシップ、M&Aによるビジネスの買収の組み合わせだ。最良の始め方は、長期的な野心を設定し、そこから逆算してベンチャーが構築、購入、または活用する必要のある資産を特定することだ。
対照的に、失敗した成長プロジェクトは製品レベルの成功に焦点を当てる。「製品市場フィット」を達成し、誰かがそれを数十億ドル規模のビジネスに構築する方法を知っていることを期待する。あなたの野心が大きいなら、この質問を早い段階で尋ね始める必要がある。 - 「探索管理システム」を作ることで、成長部門に業績に対する説明責任を持たせるが、運用部門とは異なる指標を使用する。通常の部門は、現在の結果を過去の実績と比較するKPIを使用する。成長部門は過去の実績に関するデータを持っていないため、それは意味をなさない。
収益目標を早期に使用することは逆効果になる可能性がある。なぜなら、それはチームにより大きな機会に挑戦するのではなく、より小さな目標を達成するよう強制するからだ。「探索管理システム」は、新しいビジネスの学習目標に対する進捗状況、つまり検証または反証された重要な仮説の数を追跡する。これにより、年間計画ではなく進捗に基づいてリソースが解放される「マイルストーンベースの資金提供」が可能になる。このシステムはまた、成長部門に証拠に基づいた意思決定を行う能力を強制する。
企業の成長プロジェクトは、合意された目標に向けた進捗を評価する方法がない場合に崩壊する。これにより、成長部門は四半期の収益性目標を達成しようとする財務マネージャーの格好の餌食になる。パフォーマンスデータがなければ、そのプロジェクトが無駄遣いだと主張するのは簡単だ。 - 新チームのための的を絞ったつながりを設計することで、「母船」との関係を最適化する。成長部門は孤島ではない。確かに、スタートアップのように独自のリソースと独立して運営する能力が必要だ。
しかし、成長部門が既存の資産を使用する意図があるなら、レガシービジネスとのつながりも必要だ。これらのつながりには、チームメンバーを含むリソースの共有メカニズムが含まれる可能性がある。また、レガシービジネスのリーダーを意思決定に関与させ続ける。
これは特に、新しいビジネスを既存の部門に「卒業」させる意図がある場合に当てはまる。受け入れ部門は新しいビジネスの戦略的選択に対する決定権を持たないが、含まれる権利はある。 - 基幹事業内で新しい能力を育成する。多くの組織は、基幹事業におけるイノベーションプロセスを活性化することで新たな成長を促進することを目指している。
中には、「イノベーション文化」だけでビジネス全体を変革できるという前提で、別個の成長部門の創設に抵抗する組織もある。それは価値ある願望だが、現実の生活では、それはしばしば願望のままだ。
私の経験では、新しいビジネスを創出するだけでなく、イノベーション文化も推進するのは成長部門であり、これが成長部門と基幹部門の絆を強化するものだ。
これは、成長部門の創設をコンサルタントや「ビジネス構築企業」に外注する誘惑に抵抗する場合にのみ機能する。そうすることで、組織が独自の能力を構築することを妨げる。レガシーリーダーと従業員は「当事者意識」を持ち、新しい働き方から恩恵を受ける必要がある。新しいビジネスの構築は観客のスポーツではない。リーダーは初日から積極的に関与し、成長プロジェクトを主導し推進する必要がある。
成長部門のための6つの重要成功要因
私が説明した成長部門を構築するための重要成功要因は、企業と協力して新たな収益を生み出した実践的な経験から来ている。私は、キャンディストアを覗き込み、棚に手が届かず、目の前にある魅力的なものを買うことができないことにフラストレーションを感じていた企業と協力してきた。彼らは主導権を握り、手の届きにくい機会を追求するために成長部門を設立することを決断した。これらの企業は、キャンディストアの子どものように無力ではないことに気づいた。彼らは単に、欲しいものを手に入れる別の方法を見つける必要があっただけだ。
