イシャーン・アガルワル氏、Squareのシニアプロダクトマネージャー。
奇妙なことに、私が知る最高のプロダクトマネージャー（PM）たちは、プロダクトについてそれほど考えていないのです。
もちろん、彼らはプロダクトについて考えています。しかし、彼らの思考モデルはエンジニアよりもヘッジファンドマネージャーに近いのです。これは不思議なことです！プロダクトを構築する人々は、モノづくりに夢中になっているはずだと思うでしょう。
私は最高のPMたちの仕事ぶりを観察して、あることに気づきました。彼らはボタンの色について議論しているのではなく、機会費用について頭の中で計算しているのです。特定の機能に執着するのではなく、トレーダーが不良ポジションを手放すように、成果の上がらない機能を容赦なく切り捨てています。
このように、プロダクトマネジメントは構築することよりも、リソース配分に関するものなのです。限られたエンジニアリング時間、限られたデザインの帯域幅、限られたマーケティング予算、そして一度使うと戻ってこない政治的資本をどのように配分するかが、プロダクトの成功と失敗を分けるのです。
なぜロードマップは実際には投資ポートフォリオなのか
投資家は全資金を単一の株式に投入したりしません。（まあ、そうする人もいますが、彼らは通常Redditで損失について投稿することになります。）賢明な投資家はポートフォリオを構築します。バランスを取るのです。
プロダクトマネージャーである私たちは、全力投球することが大好きです。大きな機能、全面的な再設計、「すべてを変える何か」に照準を合わせています。時にはうまくいきますが、多くの場合そうはなりません。
代わりに、ロードマップをポートフォリオのように考えてみてください。バグ修正や顧客が常に求めている小さな機能など、退屈で安全な投資が必要です。これらは国債のようなものです。魅力的ではなく有名にもなれませんが、事業継続に役立ちます。ここにリソースの約60%を配分することをお勧めします。
次に成長のための施策があります。これらはコンバージョンを向上させる可能性のある新しいユーザーフローや、リテンションの指標を動かす可能性のある機能です。本当の上昇余地がありますが、すべてを賭けるほどではありません。ここにさらに30%のリソースを配分することをお勧めします。
残りの10%は？それはクレイジーなもの、つまりムーンショットのためのものです。これには、他の誰よりも先にAI機能を構築したり、ユーザーがプロダクトとやり取りする方法を完全に再考したりすることが含まれるかもしれません。これらのほとんどは派手に失敗する可能性が高いですが、時にはそうならないこともあります。そしてうまくいったとき、それはすべてを変えるのです。
私がよく見る問題は、ほとんどのPMがこれらの割合を逆転させていることです。彼らは時間の半分以上をムーンショットに費やし、その間も中核機能は壊れたままで、未来の構築に忙しい一方で、なぜユーザーが怒っているのか不思議に思うのです。
計算を行う
VCがスタートアップを評価するとき、彼らはデューデリジェンス（詳細な調査）を行います。数字を確認し、顧客と話し、モデルを構築します。対照的に、プロダクトマネージャーはしばしばこのステップをスキップし、単に幹部が要求したからという理由や、アイデアが魅力的に思えるという理由だけで機能を構築します。しかし、本当に必要なのは、直感だけでなく、データに基づき数学的に検証された厳密な分析です。
例えば、全体市場規模（TAM）を考えてみましょう。投資家はこの用語に執着します。ユーザーベースのわずか5%を占めるパワーユーザー向けの機能を構築している場合、TAMは小さいです。それでも構いません！小規模でも良いのですが、3ヶ月もかけるべきではありません。
競争優位性も考慮すべき点です。競合他社があなたの機能をコピーするまでにどれくらいかかるでしょうか？2週間であれば、それを構築する十分な理由が必要です。おそらく今では必須条件になっているか、より大きな何かの一部なのでしょう。最終的には、自分が何に取り組んでいるのかを知ることが重要です。
そして常に、常にダウンサイドを考えてください。ユーザーがそれを嫌うとしたら？他のものを壊してしまうとしたら？あまりにもうまく機能してサーバーがクラッシュするとしたら？多くのPMは成功だけを計画しますが、それが技術的には機能するものの実際にはすべてを台無しにする機能を提供することになる理由です。
スプリント単位の思考をやめる
デイトレーダーは分単位で考え、ウォーレン・バフェットのような人々は数十年単位で考えます。プロダクトマネージャーは...2週間のスプリント単位で考えるとしましょう。戦略が本当に最優先事項であれば、四半期単位で測定されるかもしれません。いずれにせよ、これは危険な考え方です。
複数の時間軸を同時に機能させる必要があります。はい、今回のスプリントで何かをリリースしますが、今年の方向性も把握しておきましょう。同時に、3年後のプロダクトがどのようなものになるかについてもある程度のアイデアを持っておくべきです。古ぼけたビジョン文書ではなく、今日の意思決定に役立つ実際のテーゼであることを確認してください。
短期的にしか考えないと、機能工場になってしまいます。最も簡単なもの、声の大きい顧客が望むもの、今週上司を喜ばせるものなら何でもリリースします。長期的に考えると、時間とともに価値が複利的に増加するシステム、プラットフォーム、その他すべてを構築することになります。
愛着のある機能を切り捨てる（データに基づいて）
投資で最も難しいことは、売るタイミングを知ること、自分が間違っていたことを認めること、そして損失を取った後に前に進むことです。プロダクトマネジメントでも同じことが言えます。何ヶ月もかけて構築した機能が機能していないなら、それを切り捨てましょう。しかし、あなたが飽きたからとか、幹部が気に入らないからといって切り捨てるのではなく、データがそれが死んでいると示しているから切り捨てるのです。
構築前に成功指標を設定しましょう—実際の目標を持つ実際の指標です。それらを達成できなければ、プラグを抜きましょう。取り戻したリソースは、より良いものに向けることができます。投資家はプライドのために負けポジションを保持しません。あなたもそうすべきではありません。
最後に
プロダクトマネジメントを異なる資産を持つ投資管理と考えると役立ちます。資本を配分するのではなく、時間、才能、注意力を配分しているのです。しかし、思考モデルは同じです。これにはポートフォリオ思考、リスク管理、時間軸、そして損失をカットするタイミングを知ることが含まれます。
これはすべてをスプレッドシートに変換することを意味するわけではありません。プロダクト構築はまだクリエイティブな仕事です。代わりに、そのクリエイティブなプロセスに投資家の規律をもたらすことを意味します。不完全な情報で難しい判断を下し、間違う勇気を持ち、間違ったときに調整する感覚を持つことを意味します。
次に何を構築するかを決めるとき、それが良い機能かどうかを尋ねるのではなく、それが良い投資かどうかを尋ねてください。この質問はあなたの優先事項、トレードオフ、長期的思考に異なる影響を与え、あなたのプロダクトはそれによってより良くなるでしょう。
