モーリーン・メトカーフ、イノベーティブ・リーダーシップ・インスティテュートCEO、未来に備えたリーダーと組織の育成。
私は社会の変化や規範のシフトに伴い、パワーとエンパワーメントへのアプローチに疑問を持つクライアントと仕事をしている。この記事では、リーダーシップアプローチの進化—強制からパワーへ—の概要を簡潔に説明し、従業員のエンパワーメントをより効果的に行う方法についての洞察を提供する。
変化するリーダーシップのパラダイム
まず、自問すべきいくつかの質問がある：
• 私のアプローチは自分のビジョンと価値観に対して本物か？
• どのアプローチが自分の環境で最も効果的か？
• 私のスタイルと戦略は従業員のエンゲージメントと幸福にどのような影響を与えるか？
• パワーが組織の成功に与える効果をどのように測定するか？
リーダーシップスタイルは社会の変化と共に進化するため、タイムラインから議論を始めたい。このタイムラインはいくつかの異なる情報源からのアイデアを私自身が統合したものである。
• 1950年代以前：主に強制ベースのリーダーシップ
• 1950年代〜1970年代：影響力と信頼への初期シフト（初期のパワーベースのリーダーシップ）
• 1980年代〜1990年代：エンパワーメント哲学が主流に（強制からパワーへの大きな移行）
• 2000年代〜2020年代：エンパワーメントと共有リーダーシップが思想的リーダーシップの規範に
私のお気に入りの本の一つであるデビッド・ホーキンス博士の画期的な研究『パワー対フォース』は、この進化を裏付けており、真のパワーは思いやり、知恵、誠実さ、理解によって特徴づけられるのに対し、フォース（強制力）は恐怖、プライド、攻撃性によって駆動されると定義している。ここでの重要な転換点は20世紀後半に起こり、支配的なパラダイムが命令と管理（「強制」）から影響力とエンパワーメント（「パワー」）へとシフトした。
マッキンゼー・アンド・カンパニーや世界経済フォーラムなどの現代のリーダーシップ専門家も同様に、「明確なトレードオフ、予測可能な環境、トップダウンのコントロールを中心に構築されたリーダーシップモデルは、混乱した世界ではもはや十分ではない」と主張している。代わりに、リーダーは信頼を醸成し、コミットメントを動員し、長期的に成功するために他者を高める必要がある。
他者をエンパワーするための提言
エンパワーメントベースのアプローチへと進化したいリーダーのために、5つの実践的な提言を紹介する：
1. オープンな対話と包摂性を育む。
指示を与えることから対話を促進することへシフトする。チームに対してアイデアを表明し、質問をし、自分の仕事に影響する決定に参加するよう促す。より多く質問し、指示を減らすことから始める。例えば、チームミーティングでは、決定を下す前に意見を求める。このアプローチは尊重の姿勢を示し、集合知を活用する。
「指示から対話へ」と移行するリーダーは、従業員が単なる労働だけでなく、自分の領域でリーダーシップも発揮することを発見する。積極的に耳を傾け、フィードバックを取り入れることで、信頼を構築し、決定事項への賛同を得られる。人々が聞いてもらえていると感じると、より多くの当事者意識を持つようになる。
2. チームを信頼し、自律性を与える。
パフォーマンスに対する明確な期待とガードレールを設定し、その後は一歩引いて、人々が自分のやり方で実行できるようにする。タスクを細かく管理するのではなく、個人やチームに自分の範囲内で決定を下す権限を与える。これには心理的安全性の構築が必要だ—人々は目標を追求する中で合理的なミスを犯しても罰せられないことを知る必要がある。信頼は責任感を生む：従業員に責任を委ねると、ほとんどの場合、それに応えて成果を上げる。
始める一つの方法は、通常自分が下す決定を委任し、彼らの判断を信頼していることを明示的に伝えることだ。彼らがその責任を真剣に受け止め、しばしば新たな熱意を持って結果を出すことに気づくだろう。
3. 目的と価値観で一致させる。
コントロールを手放すためには、全員が組織のミッション、ビジョン、価値観と一致していることを確認する。統一された目的は強力な指針となる；人々が何をすべきかだけでなく、なぜそれが重要なのかを理解すれば、独自に一致した決定を下すことができる。大局を頻繁に伝え、各人の役割を大きなミッションに結びつける。例えば、私のクライアントであるジムは、品質改善を単なる指標としてではなく、「顧客に対して正しいことをする」として再定義し、仕事により深い意味を与えた。
チームが共通の北極星を共有していれば、各ステップを指示する必要はない；従業員は自分の判断を使ってミッションを前進させる。人々が協力して確立した価値観と目標に導かれるため、トップダウンの監視はあまり必要ない。
4. コーチとメンターとしてリードする。
部下を指示するのではなく、育成する。エンパワーメントスタイルを採用するということは、チームのスキルと自信を構築することに時間を投資することを意味する。リーダーシップを他者の成長に奉仕するものと見なすようマインドセットをシフトする。これには、常に答えを提供したり問題を引き受けたりするのではなく、ガイダンスと質問でチームメンバーを指導することが含まれる。
サーバントリーダーの行動を実践する：例えば、問題解決の際には、チームが問題を明確にしオプションを検討するのを助けるが、解決策を選ぶのは彼らに任せる。サポートのために利用可能であるが、困難から彼らを「救出」する衝動に抵抗する。実践を通じて学ばせる。
マッキンゼーが指摘するように、「エンパワーメントは高度な接触を要するスポーツだが、『ハンズオン』リーダーシップがエンパワーメントになるためには、あなたがインスパイアリングなコーチである必要がある」。あなたは関与し続けるが、その関与は教えることと能力を与えることに関するものだ。時間が経つにつれ、従業員はより大きな決断を処理する能力を身につけ、あなたがすべての詳細に介入する必要性がさらに減る。副次的な利点：メンタリングは忠誠心を構築する—上司が自分の個人的・専門的な成長に投資していると感じると、人々はより積極的に関与する。
5. 真正性と共感を模範として示す。
エンパワーメントは自分自身をどのように表現するかから始まることを忘れないでください。リーダーシップにおいて誠実で、倫理的で、思いやりのある姿勢を示す。課題について正直であり、ミスを認め、弱さを見せることは、他者が恐れることなく本物であり、主導権を取ることができる文化を育む。
同様に、従業員の視点とニーズを理解することで共感を実践することは、強い信頼関係を構築する。チームメンバーが単なる労働者としてではなく、個人として尊重されていると感じると、自分の領域でリーダーシップを発揮する可能性が高まる。実践では、これは定期的に個人に確認する（「仕事量にどう対処していますか？どのようにサポートできますか？」）といった単純なことかもしれない。信頼と尊重の価値観を体現することで、エンパワーされた包括的なチーム文化の強固な基盤を確立する。
最後に
これらの提言は相乗的に機能する。これらの変化を実施するには時間と一貫性が必要だ。それはリーダーとチームの両方にとって新しい習慣を構築するプロセスである。
