タラ・フィッツパトリック＝ナバロ氏（USTA中部大西洋岸財団CEO）：革新性、包括性、アクセシビリティを通じてコミュニティを変革する。
ミッション主導型組織のリーダーたちはパラドックスに直面している。彼らの仕事を支える情熱が、最も価値ある資産である「人」を静かに破壊しているのだ。
従業員のバーンアウトは、組織が築き上げたすべてを脅かす戦略的危機である。これは目的意識の高い仕事に伴う残酷な皮肉であり、私は自分の組織でこの現象が展開するのを目の当たりにしてきた。
最も献身的なチームメンバーは、不可能な業務量をこなし、休暇を取らず、睡眠を犠牲にする。すべては彼らが信じる大義のためだ。ミッションは彼らの原動力であると同時に、重荷ともなる。
人々の生活向上に取り組む組織が、皮肉にもその影響を提供する人々の幸福を組織的に蝕んでいる。目的意識の高い環境では、「ノー」と言うことが道徳的な失敗のように感じられる。
しかし、チームの健康を犠牲にしてミッションを達成することは崇高な犠牲ではなく、戦略的な自己妨害である。
バーンアウトの真の代償
バーンアウトを意義ある仕事に伴う職業上の危険と捉えると、組織の健全性への連鎖的な影響を見逃してしまう。その代償は急速に積み重なり、財政的な出血は離職から始まる。
退職する従業員は組織の知識、人間関係、そして推進力を持ち去る。一人の従業員が去るたびに、業務の劣化が続き、残された従業員はしばしば仕事から精神的に離脱する。これらの「静かな退職者」は物理的には出社するが、精神的には離脱している。彼らの仕事は遅くなり、ミスが増え、ミッションが要求する創造的な問題解決能力は消失する。
疲弊したチームがリスクを取らなくなると、イノベーションの消滅が起こる。ミッション主導型の仕事には大胆な思考と斬新な解決策が必要だ。バーンアウトはその両方を殺してしまう。
従業員が自分の経験を共有すると、評判の低下が広がる。今日の透明性の高い職場文化では、有害な環境はすぐに公知の事実となる。内部文化が外部の価値観と矛盾すると、ミッションの信頼性は損なわれる。
データは嘘をつかない
ある調査によると、非営利団体のリーダーの69%（登録が必要）が従業員のバーンアウトを懸念している。その影響は疲労感を超え、最も情熱的な支持者の間でシニシズム、断絶感、効果の低下として現れることがある。
非営利団体は成功を金額ではなくミッションの影響力で測定するが、営利企業の世界には強力な類似点がある。ギャラップの「アメリカの職場の状態」レポートによると、従業員エンゲージメントスコアが最も高い企業は、最低四分位の企業と比較して21%高い収益性を示している。バーンアウトに正面から取り組まなければ、自らの成功に逆行することになる。
応急処置を超えた解決策
ヨガクラスやマインドフルネスアプリは、システム的な機能不全を修正できない。真の解決策には、バーンアウトを生み出す組織的条件の検証が必要だ。明確さは不安を排除するのに役立つ。
チームメンバーが成功の姿と自分の仕事がミッションにどう貢献するかを理解すれば、不確実性の中で右往左往するのではなく、効果的にエネルギーを集中できる。
自律性はレジリエンスを構築する。柔軟な勤務形態と意思決定権限により、従業員は効果的にエネルギーを管理し、自分の強みを活かすことができる。
サポートシステムは、充実したメンタルヘルス給付、現実的な業務量管理、そして懸念を恐れずに表明できる心理的安全文化を育むことで、パフォーマンスを持続させる。
リーダーシップが基準を設定する
あなたのチームは、あなたの言葉よりも行動を注視している。ワークライフバランスを説きながら深夜にメールを送れば、あなたの根本的な価値観を伝えたことになる。
休暇を取らず、過重労働を美化すれば、あなたはそのような行動をモデル化したことになる。持続可能なリーダーシップとは、高いパフォーマンスと幸福が相互排他的ではないことを示すことである。
また、自分自身の境界線を守ることで、チームが自分たちの境界線を守る許可を得たと感じられるようにすることも意味する。
テクノロジーを味方につける
AIと自動化の賢明な導入は、価値を加えることなくエネルギーを消耗させる反復的なタスクを減らす。目標は効率性そのものではなく、目的意識の高い専門家にエネルギーを与える意義ある創造的な仕事のための空間を作ることだ。
包括性の必要性
バーンアウトは誰にでも平等に影響するわけではない。マイノリティの背景を持つ従業員は、しばしば追加的なプレッシャーに直面し、リソースも少ない。真に包括的な環境を作るということは、これらの格差を理解し対処することであり、一律の解決策が機能すると想定しないことだ。
重要なことを測定する
成功指標を労働時間から持続可能な成果へと変革する。エンゲージメントスコアを追跡し、従業員の幸福度を測定し、インプットではなく成果を称える。測定されるものが優先される。
取締役会との対話：変革の必要性を訴える
取締役会に幸福推進イニシアチブを提示する際は、単なる従業員満足度ではなく、ミッションへの影響を前面に出す。バーンアウト防止をリスク管理戦略および競争力のあるポジショニングツールとして位置づける。
高い離職率がプログラム提供を混乱させ、寄付者の信頼を損なう可能性を示す。計算式を提示しよう：退職する従業員1人の代替コストが4万5000ドルで、年間6人が退職すれば、それは27万ドルになる—この金額は直接サービスに充てることができたはずだ。
幸福文化の強い組織がより優れた人材を引きつけ、より大きな助成金を確保し、測定可能な成果を達成できることを示す。財団は資金提供の決定をする際に、組織の健全性を評価することが増えている。バーンアウト文化は、賢明な資金提供者が避ける運営の不安定性を示すシグナルだ。
追跡する具体的な指標を準備する：従業員ネットプロモータースコア、部門別の定着率、退職面談のテーマ、生産性の指標。明確な成功指標とタイムラインを持つパイロットプログラムを提案する。これは親切であることではなく、戦略的であることだ。
取締役会メンバーは証拠に基づく議論に反応する。従業員の幸福に投資し、パフォーマンスの向上を見た類似組織のケーススタディを共有する。スタッフの安定性とプログラムの有効性の間の関連性を示す。
取締役会メンバーが幸福への投資がミッション達成を直接支援することを理解すれば、承認を得ることはより容易になる。多くの取締役会メンバーは、従業員のウェルネスがビジネスの成功に不可欠であるとますます認識されている企業の背景を持っていることを忘れないでほしい。
あなたの非営利団体を、反応的ではなく先見性のあるものとして位置づける—セクターの変革を追いかけるのではなく、先導するものとして。
前進への道
私たちは岐路に立っている。職場への期待が進化する中、ミッション主導型組織は、持続可能で人間中心の職場文化への変革を主導するか、あるいはより啓発された雇用主に優れた人材を失うリスクを負うかの選択に迫られている。
選択は明らかだ：非営利団体は従業員の幸福を後回しにするのではなく、戦略的優先事項にしなければならない。この変化を受け入れる組織は、最も野心的な目標を達成できる情熱的で有能な専門家を引きつける磁石となる可能性がある。
バーンアウトは解決可能な問題であり、私たち全員が最も重要なイニシアチブに持ち込むのと同じ緊急性と創造性を要求する。戦略は存在し、ビジネスケースは証明されており、道徳的な必要性は明らかだ。
より良い世界は、それを創ろうとする人々の犠牲の上に築くことはできない。
フォーブス・ノンプロフィット・カウンシルは、成功している非営利組織の最高経営責任者のための招待制組織です。私は資格がありますか？
