アンディ・スプリンガー氏は、RAIN Groupのチーフ・クライアント・オフィサーとして、トレーニング、コーチング、強化プログラムを通じてグローバルセールスチームの成果向上を支援している。
COOとの面談が決まった。カレンダーには30分の予定。大きなチャンスであり、さらに大きな賭けでもある。しかし、このような重要な場面こそ、営業担当者が失敗しがちなシナリオだ。
厳しい現実だが、経営幹部は「発見」されたいわけではない。彼らは「感銘を受けたい」のだ。ニーズ発見のチェックリストとプレゼン資料を持って現れるだけでは、すでに負けている。
あまりにも多くの営業担当者が、部門長に対するのと同じ手法でC層にアプローチしている：ソリューション営業、製品機能の説明、そして矢継ぎ早の発見質問。これは単に効果がないだけでなく、あなたの信頼性を損なう可能性がある。
トップレベルで成功するには、トップパフォーマーのように考え、売ることが必要だ。
経営幹部への営業は異なるゲーム
経営幹部は単に製品を評価するだけではない。彼らはリスク、戦略、変革の可能性、ROIを評価する。したがって、彼らは洞察力、リーダーシップ、そして関連性を期待している—しかも素早く。最初の5分以内に戦略的価値の言語で語れなければ、あなたはただのノイズでしかない。
私の会社の調査によると、トップパフォーマーの営業担当者は、企業レベルの深い関係を構築し、強力なROIケースを提示することで際立っている。実際、59%が購買プロセス全体を通じて買い手と深く協働していることがわかった。また、トップセラーはより強力な生産性習慣を持つ傾向がある。
これらはソフトスキルではない。収益を生み出す要因だ。そして多くの営業担当者は単に目標を達成できていないだけでなく、完全に間違ったゲームをプレイしている。
下位レベルの営業戦術がC層で失敗する理由
はっきり言おう。「何があなたを夜も眠れなくさせていますか？」といった質問をしたり、戦略よりも前に機能に焦点を当てたり、ソリューションマッピングのシーケンスを実行したりしているなら、あなたはリードするために部屋にいるのではない。
経営幹部は課題点に焦点を当てているわけではない。彼らは成長に焦点を当てている。彼らは機能比較を望んでいない。ビジネスケースを求めている。
下位レベルのバイヤーは、戦術的な懸念事項、機能/機能性、部門的な焦点、ベンダー評価、プロセス改善に焦点を当てる傾向がある。一方、経営幹部が本当に求めているのは、戦略的成果、ビジネス変革、企業全体の意思決定、投資の正当化、長期的なパートナーシップだ。
STRATEGICフレームワーク：最高の営業担当者がその場を制する方法
トップパフォーマーは経営幹部との関わりを偶然に任せない。彼らは「その場しのぎ」をしない。私がSTRATEGICフレームワークと呼ぶモデルに基づいて、目的を持ってリードする。これは単により良いミーティングのためだけでなく、企業レベルの成功のためのモデルだ。STRATEGICは以下を表す：
1. 精査（Scrutiny）：すべての主張は徹底的に検証され、疑問視される。準備しておくこと。
2. 時間（Time）：分単位で重要。それを有効活用すること。
3. 結果（Results）：すべてを測定可能なインパクトに結びつけること。
4. ミーティングへのアプローチ（Approach To Meetings）：目的を持ってアジェンダを進めること。
5. 変革（Transformation）：ビジネスがどのように大きな変化を遂げるかを実証すること。
6. 格上げ（Elevate）：メッセージを最優先の戦略的課題に結びつけること。
7. 重厚さ（Gravitas）：権威を示すこと。さもなければ彼らの信頼を失うリスクがある。
8. 洞察（Insight）：新しく価値ある視点を提供すること。
9. 簡潔さ（Concise）：余計なものを排除すること。すべての言葉が機能すべきだ。
これは単なる理論を超えている。これは、トップセラーが競合を出し抜き、C層の信頼と予算を獲得する方法だ。
トップセラーを際立たせる3つの経営幹部向け戦略
STRATEGICの基盤に基づいて、C層へのプレゼンテーション時に実行すべきより詳細なアクションを紹介する。
1. 製品説明ではなく、ビジネスの洞察からリードする
経営幹部はウォークスルーを望んでいない。彼らは視点を求めている。彼らの状況を再構築する説得力のある洞察から始めよう：「貴社と同規模の企業が[Xプロセス]を一元化することで、買収コストを18%削減しているのを目にしています。早期に動いた企業は大きなアドバンテージを得ています」。ストーリーを組み立て、重要性を高め、彼らの世界に根付かせる。
2. 共創対話を推進する
プレゼンするのではなく、パートナーになる。「もし6カ月早くそれを実現できれば、あなたのチーム—あるいは取締役会—にとって何が可能になるでしょうか？」といった刺激的で戦略的な質問を使う。これによって、あなたはベンダーではなく、ビジョナリーとしての立場を確立できる。そしてそれこそが、取引を成立させるものだ。
3. 取締役会レベルで価値を定量化する
すでに述べたように、経営幹部は成果を重視する：収益、利益率、リスク、市場投入までの時間。したがって、以下のような質問に答えられるようにすること：
• 収益はどれだけ早く入ってくるか？
• EBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）への影響は？
• これによってリスクはどう軽減されるか、あるいは変革はどう加速するか？
これらの言葉で語れなければ、彼らの言語を話していないことになる。
リーダーのように売る
経営幹部は別の製品を探しているわけではない。彼らは明確さを求めている。彼らはリスクを最小化し、可能性を再定義し、行動を促すのを助けるリーダーを探している。
経営幹部は営業担当者のために時間を作るのではない。彼らの考え方を変えるリーダーのために時間を作るのだ。
